通過合適的激勵機制推動戰(zhàn)略的執(zhí)行和取得預期的經營業(yè)績是非常重要的。公司經理人經常會使用各種各樣的激勵方法來推動全體組織成員執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。除了要強調每個成員的行為和業(yè)績目標對于組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要性之外，還要做很多的事情。為了得到雇員的支持與熱情的承諾，管理者必須能足智多謀地設計并運用金錢的和非金錢的激勵措施。如果經理人越能激發(fā)下屬，知道為了取得既定的戰(zhàn)略和財務結果所需的激勵措施，那么雇員對執(zhí)行公司戰(zhàn)略計劃的承諾和貢獻也就越多。
優(yōu)化員工行為的策略
為取得員工在良好的戰(zhàn)略執(zhí)行上的全心全意的承諾，物質獎勵是所有激勵工具中最好的。物質獎勵一般包括基本工資增加、業(yè)績分紅、員工利潤共享計劃、股票認購權、401K雇員的退休計劃和計件工作獎勵（就生產工人而言）。但是成功的公司和經理人通常廣泛地使用非金錢的“胡蘿卜加大棒”式激勵方法，如經常使用稱贊性的語言（或者建設性的批評）、在公司會議或新聞發(fā)布會上公開表揚、提供更多（或者較少）的職位保障、指派具有挑戰(zhàn)性的任務、調任到有吸引力的區(qū)域的機會、增加（或者減少）自主權和迅速提升。此外，公司還可以使用許多其他激勵方法來獲得雇員在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中更大的承諾：
?提供具有吸引力的額外津貼和額外收益，包括：全面提供各種保險；償還就讀大學學位的全部學費；三四個星期的帶薪假期；照顧孩子的機構；現(xiàn)場體育設施和按摩治療人員；在公司自有的消遣場所（海灘房屋、農牧場、度假勝地的公寓）進行消遺的機會；個人的看門服務；自助食堂和免費午餐；非正式著裝；個人的旅行服務；帶薪的周期性休息；產假；帶薪的照看生病家庭成員的事假；遠程辦公；壓縮工作周（4個10小時工作日代替5個8小時工作日）；縮短夏天的工作時間；提供孩子的大學獎學金；超額業(yè)績的即時分紅和再分配服務。
?在任何可能的時候均采用內部提升的方式。這種實踐有助于雇員們和雇主之間的融合，也是對好的業(yè)績的一種激勵。內部提升也有助于保證處于負責位置的人們確實知道與他們管理的業(yè)務、技術和操作有關的事情。
?確保雇員的想法和建議是有價值的并且受到尊重。研究表明，許多公司將決策權下放并增加雇員的權力，除了能夠提高雇員的生產率之外還可以提高他們的積極性和滿意度。使用自我管理的團隊就是一個非常好的方式。
?在管理者和雇員以及工人之間營造真誠、關心和相互尊重的工作氣氛。
?以鼓舞人心的形式描述戰(zhàn)略愿景，使雇員在更高的社會層次上認為他在做一些非常有價值的事情。給人們參與某些令人激動和令人滿意事件的機會，這種機會具有巨大的激發(fā)力量。帶有高尚目的的工作使雇員變得興奮。在美敦力、默克以及大多數(shù)其他藥物公司，工作的目的就是幫助患者好轉和還患者一個完整的人生。在Whole Foods Market（—家自然食物雜貨連鎖店），員工工作的目的就是幫助客戶發(fā)現(xiàn)好的飲食習慣，并改進人類的健康和營養(yǎng)。
?同雇員一起分享關于財務業(yè)績、戰(zhàn)略、經營措施、市場條件和競爭者的行動等信息。廣泛的披露和快捷的信息傳遞說明經理們充分信任他們的員工。對雇員保密會斷絕他們了解對工作有用的信息，影響他們的成長，打擊他們的積極性。
?擁有一流的設備。為員工的工作提供一流的設備通常對士氣和生產率有決定性的積極作用。
?在跨國的、跨文化的環(huán)境中，公司在如何進行員工管理（激勵、補償、認可、招聘）上表現(xiàn)和保持高度的靈活和寬容。在風俗、習慣、價值、商業(yè)實踐與母國不同的那些國家里，經理和雇員對那些堅持在世界范圍內實施一致性的管理感到沮喪。如果公司能夠在全球化經營的過程中，在管理方面表現(xiàn)出高度的彈性，就可以傳遞一個非常具有激勵作用的信息：不同種族和不同文化背景的人都具有組織價值，任何形式的歧視都是不可容忍的。
關于幾個著名公司的激勵機制與方法可以參見“世界名企都是怎么做員工激勵的？”。
正確平衡獎賞和懲處
在激勵、補償以及員工管理的大多數(shù)方法著重強調積極性的同時，公司也經常以懲處的風險來完善這種積極的效果。在通用電氣、麥肯錫公司以及幾家全球性的會計師事務所就有“有獎有罰”的政策——業(yè)績不是足夠好到可以保證提升的經理和專業(yè)人員，一開始便被取消紅利和股票認購權，甚至最終被淘汰。一些公司故意給雇員繁重的工作量和緊張的截止日期——雇員被迫奮力完成“緊張”的工作目標，并盡可能抽時間去完成（如果需要的話通過夜晚和周末的加班去完成）。在大部分公司，表現(xiàn)不佳的高級經理人和關鍵人員，要在“槍支”的威脅下把業(yè)績提高到可接受的水平并且保持它，否則就有被撤職的風險。
一般說來，減弱業(yè)績好的個體和團隊的壓力，或者降低壓力、憂慮和業(yè)績下降的不利后果是不明智的。沒有證據(jù)表明，沒有壓力與沒有不利后果的工作環(huán)境會帶來較好的戰(zhàn)略執(zhí)行或者良好的經營。業(yè)績好的組織幾乎總有雄心勃勃的員工作為基礎，這些人們喜歡有機會攀登成功的階梯、喜愛挑戰(zhàn)、在一種業(yè)績定向的環(huán)境中奮發(fā)、尋找一些競爭；用壓力來滿足他們尋求個人認可、個人價值的實現(xiàn)和自我滿意的動力。
然而，如果組織的激勵方法和獎賞結構引入過多壓力、內部競爭、無工作保障、不愉快的后果，對員工士氣和戰(zhàn)略執(zhí)行的影響將使組織達不到預期目標。有證據(jù)表明，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行為目標的管理應該利用更多積極的而不是消極的激勵因素，因為當我們積極地號召并獎賞合作，而不是用命令和威脅（含蓄或者明確）來強化合作時，人們將報以更多的熱情、奉獻、創(chuàng)造性和主動性。―般來說中間地帶的某些東西是最理想的——不僅為達到或者超過業(yè)績目標而做出決定性的積極獎勵，而且當實際的業(yè)績低于目標時要充分地利用消極后果（即便只是拒絕給予獎賞）。但是未能達到目標的消極后果絕不應該如此嚴重或者使士氣受挫，以至于阻止更新的和決定性的努力來克服現(xiàn)有的障礙并且在即將來臨的時期達到目標。
?