史前（即有文字記載以前）時代的特征很可能就是不同人群之間經(jīng)常不斷的沖突。據(jù)古代文字記載，人類沖突的根源似乎是爭奪食物。不過，無論群體之間的沖突起源是什么，人類不同群體之間的沖突與人類歷史一樣悠久。因此，沖突繼續(xù)存在于當今企業(yè)內(nèi)部，也就不足為奇了。事實上，有一本論述經(jīng)營成功之道的管理書籍其書名就叫《公司沖突》，封面上印著一個衣著不整齊、脖子上系著一根迷彩紋領(lǐng)帶的企業(yè)經(jīng)理。這本書的內(nèi)容就是現(xiàn)代經(jīng)理人在這個充滿企業(yè)沖突的世界上可以運用軍事沖突原理來確保成功。確實，近來出版的許多企業(yè)管理實務(wù)書籍、雜志都設(shè)法通過談?wù)撔倥蹏鴩醢⑻崂?、喬?巴頓將軍、尤利西斯?S?格蘭特將軍和成吉思汗等歷史軍事領(lǐng)袖來傳授成功的秘訣。
組織背景下的沖突被定義為兩個或兩個以上的當事方，或者兩種或兩種以上的觀點之間關(guān)于如何最佳地去實現(xiàn)組織目標的意見分歧。這個定義主要包括沖突種類和沖突原因兩方面的內(nèi)容，本文將主要對前者做出介紹。
沖突顯然可以發(fā)生在兩個或兩個以上的當事方之間，無論這些當事方是個人、群體、部門、事業(yè)部、公司、政黨，還是整個民族。雙方之間的沖突可以分為幾種不同的形式：個人與個人之間、個人與群體之間、群體與群體之間，以及組織與組織之間。我們將對這每一種雙方之間的沖突進行討論。不過，在這之前，我們先介紹一種看似很特別的單方?jīng)_突。
單方?jīng)_突
這種單方?jīng)_突有可能是某人自身的兩種對立觀點之間的沖突。管理者個人的價值體系就有可能與組織的價值觀發(fā)生沖突。例如，某個管理者也許信仰“公平競爭”，而公司則主張“事事要成功”和“凡事講公平”。
個人在遇到自己的價值觀與組織所要求的價值觀發(fā)生沖突，或自己的道德規(guī)范完全不同于企業(yè)文化所蘊含的價值觀的情況時，有可能會經(jīng)歷危及生命的內(nèi)心沖突。潰瘍、失眠、血壓升高、注意力不能集中、事故率上升以及婚姻壓力等都與工作場所的個人沖突有關(guān)。組織也許不會很同情處于沖突之中的個人，并且認為員工應(yīng)該“循規(guī)蹈矩”，無論是贊成還是反對組織的要求。
在可以采用兩種方法來實現(xiàn)組織的目標，而個人又為選擇哪種方法猶豫不決的時候，同樣也有可能發(fā)生單方?jīng)_突。兩種方法有可能在同一個管理者的內(nèi)心發(fā)生沖突，而需要第三方（如上級管理層）的介入來解決沖突。
另外，一個人面臨兩種同樣糟糕的行動選擇時也會陷入單方?jīng)_突。例如，一個企業(yè)主面對兩種選擇：一種選擇是繼續(xù)經(jīng)營一家虧損企業(yè)；另一種選擇是申請企業(yè)破產(chǎn)。由于它們都是很壞的選擇，這個失敗的企業(yè)主會為解決這個沖突和作出選擇而感到苦惱。這種單方?jīng)_突令人信服的解決方法也許是由心境不好的債權(quán)人強迫這家公司執(zhí)行強制性破產(chǎn)。
人們很容易把沖突，尤其是單方?jīng)_突看作是破壞性因素。沖突浪費了管理者和經(jīng)理人有限的時間和精力，并且又影響組織溝通效率，干擾組織溝通渠道。最終，回避沖突的愿望會導(dǎo)致無可爭議的決策，以適應(yīng)可接受的組織行為。
但是，必須認識到，沖突能夠刺激解決問題的創(chuàng)新，從而有利于組織。陷入單方?jīng)_突的個人也許會在尋求能有效調(diào)和互相對立的觀點或行為的滿意方法方面，真的變得頗有創(chuàng)造力。嚴重的意見分歧往往會導(dǎo)致對不同意見進行批判和檢驗，從而產(chǎn)生更好的解決方法。對尋找調(diào)和沖突的方法的需要能夠刺激卷入多方爭論的個人冒險嘗試新的解決方法，而在沖突發(fā)生之前，有關(guān)各方都不會想到試行這些方法。在管理者的生活中，由沖突導(dǎo)致的情感混亂可以通過創(chuàng)造性地采取更好的解決方法和管理行動來加以解決。
個人沖突
組織的最基本單位就是組織成員個人。因此，組織內(nèi)部最基本的沖突形式就是組織成員個體之間的沖突。傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點認為，組織內(nèi)部個體之間的沖突是組織成員個性差異的結(jié)果。這種觀點有一定的道理。在傳統(tǒng)上，解決這種個性沖突的惟一方法就是解雇職位較低、價值較小的員工，或者調(diào)動他們的工作。不過，一種更現(xiàn)代的組織內(nèi)部人際沖突觀，把這種沖突看作是每個成員在組織內(nèi)部都扮演一個角色的結(jié)果，而與個性問題并沒有關(guān)系。個人在扮演組織內(nèi)部角色時，為爭奪組織稀缺的資源而展開競爭，從而被卷入沖突。譬如說，一個營銷經(jīng)理和負責(zé)研究與開發(fā)的副總裁也許私交極好，但有可能為本部門爭奪資源而發(fā)生嚴重的沖突。不過，無論這種觀點如何正確、合理，應(yīng)該指出的是，據(jù)估計，足足有一半被解雇的員工不是因為他們績效低下，而是因為個性沖突。
個人和群體的沖突
前面提到的組織存在的兩個因素構(gòu)成了個人與群體之間沖突的起因。群體的行為被規(guī)定在一個可接受的范圍內(nèi)，而組織會形成與眾不同的文化。個人如果不能適應(yīng)群體行為規(guī)范，或者不能認同組織文化中包含的價值觀，那么就會與工作群體或組織發(fā)生沖突。新員工應(yīng)該做的第一件事，就是確定自己的價值觀和行為模式是否與企業(yè)群體所要求的價值觀和行為模式相匹配；如果兩者互不匹配，那么必然會發(fā)生沖突。
組織在進行招聘和篩選時會努力作出有關(guān)匹配程度的類似決定。不過，由于初選和面試是在有限的時間內(nèi)進行的，應(yīng)聘者和招聘企業(yè)都會在對方面前努力表現(xiàn)自己的最佳形象，因此雙方也許都無法搜集到充分的信息來準確判斷相互匹配的性質(zhì)和程度。
結(jié)果也許是為某一崗位招聘的員工并不能真正勝任這個崗位的工作。管理者的價值觀和工作要求也許會隨著時間發(fā)生變化，并且現(xiàn)在已經(jīng)不再與組織的價值觀和工作要求相一致。在上述兩種情況下，就有可能發(fā)生個人與群體之間的沖突。
群體和群體的沖突
微觀組織觀強調(diào)組織是由許多不同的群體組成的。由于組織存在的兩個基本因素：1.稀缺資源競爭;2.為組織內(nèi)部各不同部門的有效運作所必需的不同管理風(fēng)格，因此組織各群體之間的沖突是不可避免的。不同部門存在一定時期以后必然會形成截然不同的觀點和計劃框架。我們沿用本文前面所舉的營銷部經(jīng)理和負責(zé)研究開發(fā)的副總裁的例子。在消費者愛好迅速變化的環(huán)境中，營銷部經(jīng)理會努力提高調(diào)整產(chǎn)品營銷活動的靈活性和能力，因此需要的必然是短期的計劃和決策框架。而負責(zé)研究與開發(fā)的副總裁被迫具有更長遠的觀點和計劃框架，因為研究與開發(fā)部門的業(yè)務(wù)都具有長期性質(zhì)，需要投入資金購買昂貴的設(shè)備。這些設(shè)備必須用于長期的基礎(chǔ)研究和專門調(diào)查，才有可能開發(fā)出具有市場前景的新產(chǎn)品。企業(yè)的營銷部門和研究與開發(fā)部門要為爭取資金而展開競爭，而且有關(guān)資金運用的觀點也存在根本分歧，因此發(fā)生沖突在所難免。
組織內(nèi)部的不同群體也許會因為不同的職能性質(zhì)而要求不同的管理風(fēng)格,會計部門就不同于營銷部門。由于員工會對工作和組織的有關(guān)規(guī)定和獎勵進行比較，因此管理政策和實踐方面的差異有可能導(dǎo)致不同部門之間的沖突。
企業(yè)和企業(yè)的沖突
美國自由企業(yè)經(jīng)濟體系的特點就是充滿活力的競爭。每家企業(yè)都在市場上設(shè)法賺消費者的錢，從而引發(fā)企業(yè)組織之間的沖突。這種沖突通常由州和地方政府來負責(zé)調(diào)解。州和地方政府立法鼓勵競爭，并且禁止妨礙競爭的經(jīng)營行為。宣布壟斷為非法就是政府法規(guī)禁止妨礙競爭的經(jīng)營行為的一個例子。市場獎勵在競爭中取勝的企業(yè)。獲勝的企業(yè)取得了經(jīng)濟效益，并能夠繼續(xù)生存下去。無法有效展開競爭的企業(yè)要蒙受經(jīng)濟損失，甚至付出最后的經(jīng)濟代價：這樣的企業(yè)會被逐出市場或失去企業(yè)認同感，因為它們會被其他更加成功的企業(yè)組織并購。在當今高度競爭的企業(yè)界，生存是絕對沒有保證的。著名公司去年的業(yè)績今年已經(jīng)不再，因為它們沒能保持競爭力。某些組織，甚至像日本這樣的國家，把經(jīng)營看作是一種沖突，而且唯有盈利才是勝利。我們必須清醒地認識到，隨著互聯(lián)網(wǎng)令人難以置信的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營越來越趨于全球化——幾乎每家企業(yè)現(xiàn)在都面對著世界性的競爭，并且必須對此作出反應(yīng)。