人們可以控制變革。通過觀察外部環(huán)境的變動(dòng)趨勢(shì)、模式和需求，管理者們應(yīng)用計(jì)劃的變革來(lái)幫助組織應(yīng)對(duì)所面臨的外部的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。如果組織沒有預(yù)測(cè)到或是沒有對(duì)新的需求做出反應(yīng)，管理注定要失敗。
下圖顯示的是一個(gè)計(jì)劃變革的整體模型。變革過程是由四個(gè)事件組成的：（1）現(xiàn)有的可改變現(xiàn)狀的內(nèi)部和外部力量；（2）組織管理者關(guān)注這些力量并意識(shí)到變革的需求；（3）已經(jīng)意識(shí)到的需求引發(fā)變革；（4)實(shí)施。這些變革活動(dòng)如何實(shí)施依賴于組織和經(jīng)理的風(fēng)格。
在本文中，我們將主要對(duì)與前兩個(gè)事件相聯(lián)系的特殊活動(dòng)——變革的力量和變革的需求，進(jìn)行簡(jiǎn)要討論。
變革的力量
組織變革的力量同時(shí)存在于組織內(nèi)部和外部。
環(huán)境力量。外部變革的動(dòng)力源自于外部環(huán)境的各個(gè)方面，包括客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)力量和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。許多北美的公司都在全球競(jìng)爭(zhēng)中摔了跟頭。讓我們來(lái)看一個(gè)關(guān)于通用電氣公司的例子。通用電氣建立了一個(gè)新工廠來(lái)生產(chǎn)微波爐。當(dāng)通用電氣還在制定計(jì)劃的時(shí)候，Yun Soo Chu正一周工作80個(gè)小時(shí)為韓國(guó)的三星完善微波爐技術(shù)。當(dāng)通用電氣公司的計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)，三星已經(jīng)開始以比通用電氣公司便宜1/3的價(jià)格向美國(guó)出口了數(shù)千臺(tái)微波爐。今天，三星占有了25%的美國(guó)微波爐市場(chǎng)份額，而通用電氣公司成為它的最大客戶。通用電氣公司關(guān)閉了它的微波爐工廠，選擇購(gòu)買更便宜的三星微波爐，然后貼上自己的商標(biāo)出售。三名工程師在創(chuàng)建生產(chǎn)家用計(jì)算機(jī)的恩索尼克公司（Ensoniq Corporation）時(shí)，正碰上市場(chǎng)需求疲軟，他們果斷地將計(jì)算機(jī)生產(chǎn)線改為鍵盤生產(chǎn)線。通過采用創(chuàng)新技術(shù)，恩索尼克的創(chuàng)立者生產(chǎn)了一種非常便宜的幻想牌（Mirage）鍵盤。不管使用者是否有音樂天賦，都可以利用這種鍵盤來(lái)譜寫樂曲。恩索尼克對(duì)外部市場(chǎng)變動(dòng)的另一個(gè)反應(yīng)是生產(chǎn)聲音選擇助聽器，通過編程使這種產(chǎn)品滿足個(gè)人的特殊需要。
內(nèi)部力量。內(nèi)部的變革力量來(lái)自于內(nèi)部活動(dòng)和決策。如果高層經(jīng)理選擇了一個(gè)使公司快速發(fā)展的目標(biāo)，內(nèi)部活動(dòng)就必須有所改變以適應(yīng)這一發(fā)展。新的部門或技術(shù)就會(huì)應(yīng)時(shí)而生。例如，通用汽車的高級(jí)管理層受到內(nèi)部低效率的困擾，于是設(shè)計(jì)了薩圖恩制造廠（Saturn）來(lái)解決這一內(nèi)部需求。員工、工會(huì)的要求和產(chǎn)品的失敗都會(huì)產(chǎn)生一種迫使經(jīng)理必須通過變革來(lái)做出反應(yīng)的力量。
變革的需求
如上圖所示，外部或內(nèi)部的力量在組織內(nèi)部會(huì)轉(zhuǎn)化成一種可預(yù)見的變革需求。當(dāng)存在業(yè)績(jī)鴻溝（Performance Gap）——預(yù)期的業(yè)績(jī)和現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)不相稱時(shí)，經(jīng)理就會(huì)意識(shí)到變革的需求。產(chǎn)生業(yè)績(jī)鴻溝可能是因?yàn)楝F(xiàn)有的工藝不合標(biāo)準(zhǔn)，或是出現(xiàn)了可以改善現(xiàn)有業(yè)績(jī)的新思想和新技術(shù)。經(jīng)理們努力造就一種緊迫的氛圍，以使員工理解變革的需求。有時(shí)一場(chǎng)真正的危機(jī)，如前面提到的中西部公司的例子，會(huì)使變革的緊迫性變得不容質(zhì)疑。但在更多的情況下，人們看不到明顯的危機(jī)，但經(jīng)理人必須能夠識(shí)別這種危機(jī)并使他人意識(shí)到變革的需要。事實(shí)上，經(jīng)理人的職責(zé)就是要把握外部環(huán)境中的危機(jī)和機(jī)會(huì)，明了企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而決定是否變革。
每個(gè)公司的經(jīng)理人都必須對(duì)問題和機(jī)會(huì)保持警覺，因?yàn)檫@種預(yù)期的變革需求將決定隨之而來(lái)的創(chuàng)造新產(chǎn)品或新技術(shù)的行動(dòng)步驟。重大問題較容易識(shí)別，但有些漸進(jìn)的變化有可能蒙蔽管理者，使他們認(rèn)為公司處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，這時(shí)他們需要敏感的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。當(dāng)環(huán)境變化緩慢時(shí)，組織可能處于更大的危險(xiǎn)之中，因?yàn)榻?jīng)理人可能沒有及時(shí)讓組織做出必要的反應(yīng)。未能用計(jì)劃的變革來(lái)滿足小的變革需求會(huì)使組織陷入危機(jī)，這和下面描述的青蛙的故事道理是一樣的：
青蛙被放入一桶開水中，它們會(huì)馬上跳出來(lái)以免自己被燙死。但如果把青蛙放入一桶涼水中，然后把桶放在火爐上慢慢加熱，過一段時(shí)間青蛙就會(huì)被燙死。