向員工提供反饋涉及與他人分享關(guān)于此人行為的性質(zhì)、質(zhì)量或影響的信息或感覺。它提供的信息從具體工作反饋（即績效反饋），到某人的人際行為將如何影響與他人關(guān)系的一般印象，不一而足。
我們在這里所使用的“反饋”一詞，有別于傳統(tǒng)溝通觀點中“反饋”一詞的用法。在溝通模型中，反饋環(huán)路始于積極核實接收者對自己發(fā)送的信息的詮釋，并視需要開始或調(diào)整接下去的溝通活動。反饋的這一含義，可以用下面的簡單例子來說明：你在試圖解釋一個復(fù)雜要點時，聽者表現(xiàn)出古怪的表情，你由此意識到自己最好換一種方式來解釋。然而，給予建設(shè)性反饋的技能，在本質(zhì)上涉及積極地向他人給予反饋。
獲得有益的反饋對于下屬的績效和發(fā)展是必不可少的。沒有反饋信息，下屬就無法了解自己的工作做得好不好，自己的生硬粗暴是否拒人于千里之外，并且損害了自己的晉升機會。不僅僅是下屬需要建設(shè)性反饋來求得學習和成長機會，同事之間也需要反饋，管理者亦不例外。除了促進個人成長，有效的上級反饋還能在提高士氣方面發(fā)揮主要作用。
在很多方面，良好反饋技能的開發(fā)是開發(fā)溝通、傾聽和果斷技能的一個副產(chǎn)品。提供良好的反饋要求清楚地表達反饋意圖、選擇合適的環(huán)境和媒介來傳遞這一意圖。提供良好的反饋也要求發(fā)送適當?shù)姆钦Z言信號，并試圖發(fā)現(xiàn)接受反饋者的情緒信號。此外，提供良好的反饋要求在提供反饋時要表現(xiàn)得果斷，即使在批評一個人的績效或行為時也是如此。盡管反饋技能與溝通、傾聽和果斷技能有關(guān)聯(lián)，但它們并不是一回事。有些人具備良好的溝通、傾聽和果斷技能，但反饋技能卻很差。通過探討反饋技能的知識構(gòu)成、行為構(gòu)成和評估構(gòu)成，可以更清楚地說明這一區(qū)別。
反饋的知識構(gòu)成是指了解給予反饋的時間、地點和內(nèi)容。例如，知道何時、何地、以何種方式給予正面反饋，可能與知道何時、何地、以何種方式給予負面反饋，有著很大的差異。反饋的行為構(gòu)成是指反饋事實上是如何給予的（與知道應(yīng)當如何給予反饋相對）。好的反饋是具體的、描述性的、直接的、有幫助的，差的反饋往往是打了很大折扣的，很難對接受者有什么益處。最后，評估反饋的一種方式是考慮接受者是否在獲得反饋后，真的調(diào)整了自己的行為。當然，這也不是評估反饋技能的唯一方法。即使反饋內(nèi)容準確、反饋方式很有技巧，接受者也可能不承認它，或者不對這一反饋做出任何反應(yīng)。
盡管大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可能都相信反饋是一項重要技能，但研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者相信自己給予的反饋要多于下屬認為自己得到的反饋。領(lǐng)導(dǎo)者不愿提供反饋可能有多方面的原因。領(lǐng)導(dǎo)者可能因時間壓力、對反饋效力的懷疑或缺乏反饋技能等原因，而不愿給予正面反饋。有時，上司對使用正面反饋感到遲疑，是因為他們相信下屬可能將這看成是一種政治操縱、逢迎或者虛情假意的做法。如果管理者很少離開自己的辦公桌，設(shè)定的個人標準過高，或者，如果他們相信優(yōu)良績效是理所應(yīng)當?shù)?，根本無須自己的認可，他們也不會經(jīng)常給予正面反饋。其他理由也能解釋管理者未能給予負面反饋的情況，比如，害怕破壞領(lǐng)導(dǎo)者–追隨者關(guān)系，或者害怕員工針鋒相對的反擊。
盡管關(guān)于管理者在使用正面和負面反饋時為何相當遲疑存在多種解釋，管理者需要記住，如果追隨者、委員會成員、團隊成員能得到準確的、經(jīng)常性的反饋，他們的績效會更高。很難想象，工作群體或團隊績效在缺乏反饋的情況下會得到改善。正面反饋是必要的，它能告訴下屬應(yīng)當繼續(xù)做那些一直以來都完成得很好的工作；負面反饋也是必要的，它能告訴下屬或團隊成員如何改變其他行為來提高其績效。除了必須提供準確的、經(jīng)常性的反饋之外，還有另外幾個方面也是每個人都能努力加以改善的，這包括：①確保反饋是有幫助的；②直接的；③具體的；④描述性的；⑤及時的；⑥靈活的；⑦既提供正面的反饋，也提供負面的反饋；⑧在給予反饋時，避免責備或使他人難堪。
下面，我們將首先針對上述幾點給出一些實際的反饋例子，然后再對每一項內(nèi)容進行更詳盡地討論。
有幫助的
不要說：“在我參加這個項目時，我得到的分數(shù)要比你高?！?/p>
要說：“這對你而言，似乎是個困難的領(lǐng)域。我能做些什么來幫助你更好好地掌握它？”
直接的
不要說：“重要的是，我們大家在開會時說話聲音要足夠大，能被其他人聽到?！?/p>
要說：“我在開會時聽不清你說話，因為你的嗓音太柔和了?！?/p>
具體的
不要說：“自從你來為我們工作，你一直做得很好。”
要說：“我真的很欣賞你在解決我們的進度安排問題上表現(xiàn)出的主動性和豐富的知識。”
描述性的
不要說：“我已經(jīng)厭倦了你在和其他人說話時表現(xiàn)出的粗魯和冷漠?！?/p>
要說：“當別人談話時，你不要去看另外的人，這會給別人一種你很厭煩的印象。你真的有這種感覺嗎？”
及時的
不要說：“小劉，我覺得需要告訴你，在上個月的員工會議上你留給我的印象?！?/p>
要說：“喬，你有時間嗎？我對你在今天上午的會議上所說的話有些不解?！?/p>
靈活的
不要說：（在一個人哭泣，或者因明顯的憤怒而臉色發(fā)紅、握緊拳頭時）“關(guān)于你昨天做的演示，我有另一個想法想告訴你……”
要做：當一個人提高了戒備，或者情緒因素阻礙了他真正地傾聽時，首先處理這些情感，或者等到以后再進行反饋，不要繼續(xù)給予信息。
做有益的反饋
反饋的目的在于向他人提供可以用于改進行為的信息。清楚地表明這一意圖和目的是十分重要的，因為有時候提供反饋可能對于雙方都是情緒化的。如果給予反饋的人處于情緒化的狀況下（如生氣），他會說一些能使自己在短時間內(nèi)覺得好受的話，但這只會疏遠接受反饋者。為了使反饋能有所幫助，在給予反饋時，個人應(yīng)當不帶情緒，并且只就那些在他人控制之下做出的行為進行反饋。
當反饋指向具體個人時，人們可以增強反饋的影響力。給予反饋時的一個常見錯誤，是以“一般人如何如何”的方式來表達，而不是具體到某個人。在這種情況下，反饋的接收者可能不認為反饋信息與自己有關(guān)。為了使反饋的影響效應(yīng)最大化，人們應(yīng)當設(shè)法向具體的個人反饋，而不是針對規(guī)模較大的群體提供反饋。
反饋要具體
當反饋具體說明正面的和負面的行為時，它是最有幫助的。對具體反饋的價值的最佳示例，是學校的作文或?qū)W期論文。如果一個人給老師交上一份論文的草稿，尋求建設(shè)性的評語，而老師對這篇論文的評語是“做得不錯，但仍有幾個地方需要潤色”，學生可能很難了解要修改或訂正什么。來自老師的更有幫助的反饋，可能是一些具體的評語，比如“這一段在邏輯上與上一段缺乏銜接”，或者，“在此處加入一個例子”。在工作場所中的反饋也是如此，領(lǐng)導(dǎo)者越是具體指出哪些行為需要改變，就越有可能使他人了解如何去做。
反饋應(yīng)當是描述性的
在給予反饋時，盡可能地關(guān)注事實，確保將事實和推論、歸因區(qū)別開來。一種行為描述報告的是其他人都看得見的行動，這是很難質(zhì)疑或者爭辯的。這種描述必須與對他人的感覺、態(tài)度、品質(zhì)、動機或特質(zhì)的推論區(qū)別開來。例如，下面的說法是一項行為描述：在其他人發(fā)言時，張三站了起來，走出了會議室。然而，說張三因為氣憤而走出了會議室，就是一項推論。但有時在反饋時，同時描述行為本身和相應(yīng)的印象是有益的。如果反饋提供者相信對方?jīng)]有意識到自己的行為留給其他人的負面印象，這種做法尤其是有益的。
提供描述性的反饋的另一項原因，是將反饋與評估區(qū)別開來。如果一個人提供的反饋主要是建立在推論之上的，他也往往表達出對行為是“好”是“壞”的評價。例如，說“你太害羞了”比起說“你很少說話”，前者有更多的負面含義。在前一種情況下，一個人的行為得到了不利評價，而且很顯然是依據(jù)主觀評判標準做出的。但評估往往是主管責任的一個內(nèi)在部分，而且好的績效反饋必須向下屬傳遞評估方面的信息。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者最好是在建立了清楚的績效標準之后，再提供評價反饋。
與印象和評價反饋相關(guān)的一個問題，是在工作相關(guān)的反饋（即績效反饋）和更為個人化、更為隨意的反饋之間做區(qū)分。盡管管理者有權(quán)利期望下屬傾聽他們的績效反饋，但在關(guān)于其他行為的反饋上，就未必如此了。很有可能，分享對某人行為的感覺對此人很有幫助，哪怕這種行為與他的正式職責并無關(guān)聯(lián)；但在這種情況下，追隨者有權(quán)選擇是否想聽這一反饋，或者如果他聽了，是否想按這一反饋行事。
反饋應(yīng)當及時
如果反饋是緊接在行為發(fā)生之后，通常是最有效的。牽涉的每個人都更容易想起行為發(fā)生的環(huán)境、最近發(fā)生的事件或行為的相關(guān)細節(jié)，因此使反饋更具有描述性、更有幫助。
反饋應(yīng)當靈活
盡管及時反饋是最好的，有些時候，等待要比抓住最早的機會給予反饋更好些?？偟膩碚f，每個人都應(yīng)當記住，反饋的主要目的在于提供幫助。反饋面談也應(yīng)當按這一目標來安排時間。例如，一位下屬的日程安排使他無法很方便地得到即時反饋，那么，堅持給予反饋，從而分散下屬在一項更緊急、更有壓力的任務(wù)中投入的精力，這種做法是不恰當?shù)摹４送?，當某人在一種情緒化的狀態(tài)下接受反饋時（不管是關(guān)于正在討論的行為，或者完全因為其他事情），反饋可能不是建設(shè)性的。而且，在提供反饋時關(guān)注其他人的情緒反應(yīng)，并準備好相應(yīng)調(diào)整自己的行為，也是非常重要的。
保持靈活性的最后一個重要方面，是提供的反饋信息量應(yīng)是接受者足以應(yīng)付的。在提供反饋時，一個人不需要一次性地談到所有要點，因為這樣做只會使對方感到信息超載。相反，一個人如果需要向他人提供大量的反饋信息，可能會將這些信息分散在多次反饋面談中，并在每次面談中集中討論一兩個要點。
同時提供正面和負面反饋
既提供正面的反饋，又提供負面的反饋，要比只提供正面或負面反饋更有效。正面反饋只告訴了他人或群體在哪方面做得對，而負面反饋只告訴他人或群體哪方面做錯了。同時提供這兩種反饋才是最好的。
避免責備或使人尷尬
由于反饋的目的在于向他人提供有用的信息，幫助他們發(fā)展，以一種只想（或者可能）令人覺得被貶低、感覺很糟糕的方式來談話，不是發(fā)展過程中的有益部分。追隨者往往更相信來自領(lǐng)導(dǎo)者的反饋，后者有機會觀察其行為，而且往往被認為是可信的、稱職的和值得信賴的。管理學者巴斯指出，甚至在領(lǐng)導(dǎo)者不稱職、不值得信賴時，追隨者也會繼續(xù)尋求反饋，盡管他們可能不尋求來自領(lǐng)導(dǎo)者的反饋。他們會尋求自己信任的其他人的反饋，比如同事或其他上級。