在美國(guó)，公司多元化的最早形式可能是縱向一體化。為了確保所需的資源，大型企業(yè)往往向產(chǎn)業(yè)?價(jià)值鏈的上游移動(dòng)，也就是更加接近其需要的原材料來(lái)源。比如，早期通用汽車(chē)（GM）自己經(jīng)營(yíng)鋼鐵?廠，以供應(yīng)他的車(chē)架和車(chē)身工廠。在美國(guó)工業(yè)化的早期階段，許多大型企業(yè)也開(kāi)始投資于相關(guān)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，但這些領(lǐng)域卻不是原產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組成部分。像杜邦公司，開(kāi)始的時(shí)候制造火藥，后來(lái)利用火?藥衍生的科學(xué)發(fā)現(xiàn)進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，比如炸藥和硝化甘油（1880）、硝棉（1892）、無(wú)煙火藥?（1894）。最后，杜邦公司控制了美國(guó)大部分的爆炸品市場(chǎng)。之后，該企業(yè)多元化進(jìn)入涂料、塑料和燃料行業(yè)，直到反壟斷法迫使其剝離了一些爆炸品事業(yè)。
19世紀(jì)晚期，繁榮的美國(guó)經(jīng)濟(jì)促成了企業(yè)形成快速聯(lián)合的時(shí)期。1890年的謝爾曼法案（Sherman Act）成為聯(lián)邦反壟斷法的開(kāi)始，并姓終導(dǎo)致了許多大型寡頭壟斷企業(yè)?的分解。比如，1891年，法院命令洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)石油公司分拆成了?六個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，類(lèi)似的規(guī)則還肢解了其他被裁定為反競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。
到1960年代，許多大型企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)張進(jìn)入一些與自身核心事業(yè)?不相關(guān)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，因?yàn)檫@種成長(zhǎng)方式一般不會(huì)受到反壟斷法的限?制。無(wú)關(guān)多元化變成了當(dāng)時(shí)公司戰(zhàn)略的一種選擇，并且很快催生了?一批事業(yè)組合怪異的企業(yè)。國(guó)際電話(huà)電報(bào)公司（ITT）的事業(yè)組合?就囊括了電話(huà)、油炸面圈、旅館和保險(xiǎn)。
盡管無(wú)關(guān)多元化解決了反壟斷限制帶來(lái)的某些問(wèn)題，但是這樣的?企業(yè)集團(tuán)（conglomerate）也有其自身的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)如何才能管理?好分布甚廣的事業(yè)組合？解決此類(lèi)問(wèn)題的需要就為新的管理工具和模?型提供了試驗(yàn)的土壤。其中一個(gè)最流行的工具就是組合規(guī)劃（portfolio planning）。即使不知道這個(gè)工具，你很可能也已經(jīng)非常熟悉這個(gè)工具?的混合版本。利用這個(gè)工具，企業(yè)識(shí)別出自己事業(yè)中所有的屬于?“狗”類(lèi)型的事業(yè)——在這些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)既沒(méi)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，所處的產(chǎn)業(yè)也比較糟糕，而這樣的事業(yè)是要賣(mài)掉的。那些競(jìng)爭(zhēng)地位很?強(qiáng)，但所處產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)緩慢的事業(yè)被稱(chēng)為“現(xiàn)金牛”事業(yè)。事業(yè)組合工?具強(qiáng)行規(guī)定，現(xiàn)金牛事業(yè)應(yīng)該保留，因?yàn)樗梢灾С钟星巴镜母叱砷L(zhǎng)?事業(yè)（“明星”事業(yè)）。這種被過(guò)分簡(jiǎn)化的組合規(guī)劃方法已經(jīng)遭人詬?病。最根本的原因就是，它沒(méi)有提供一個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)邏輯——應(yīng)該進(jìn)?入哪些事業(yè)，應(yīng)該保留哪些事業(yè)。如此過(guò)于簡(jiǎn)化的工具就導(dǎo)致了非常?有問(wèn)題的多元化舉措，比如，電信企業(yè)進(jìn)入旅館產(chǎn)業(yè)，僅僅是因?yàn)楹笳叩某砷L(zhǎng)機(jī)會(huì)非常誘人。
股東的不滿(mǎn)，特別是來(lái)自機(jī)構(gòu)投資者的不滿(mǎn)，再加上可能被敵意接管的威脅，都迫使企業(yè)來(lái)重組企業(yè)集團(tuán)，提高集團(tuán)的可管理程度。相互不能銜接的無(wú)關(guān)事業(yè)組合，開(kāi)始讓位于相關(guān)的、經(jīng)營(yíng)更加專(zhuān)業(yè)化的事業(yè)組合。這種向?qū)I(yè)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)可以在很多企業(yè)最近一些年的發(fā)展中觀察到。
經(jīng)營(yíng)管理的歷史中充滿(mǎn)了零亂的成長(zhǎng)失敗和多元化戰(zhàn)?略的故事。這些故事帶來(lái)的教訓(xùn)非常清楚。就多元化本身?來(lái)說(shuō)，它不僅不一定會(huì)創(chuàng)造股東價(jià)值，而且還可能減損價(jià)?值。不過(guò)，某些類(lèi)型的多元?化背后的邏輯仍然具有吸引力。事實(shí)上，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明，某些形式的多元化可以創(chuàng)造巨額的股東財(cái)富，只要企業(yè)真正懂得多元化創(chuàng)造價(jià)值的必要條件以及可以用來(lái)增加價(jià)?值創(chuàng)造可能性的工具分別是什么。