領導變革是管理者和行政經理承擔的最重要、最困難的責任之一。它包括指導、鼓勵和促進組織成員的集體努力，以適應高不確定性、有時敵對的環(huán)境，并在其中努力生存。對某些管理學理論研究者時言，這才是領導的本質。這一論題在20世紀80年代顯得尤其重要，因為當時有很多私營企業(yè)和公營機構為應對全球化、放松管制、社會和政治的重大變革以及產品服務的技術革命，需要做出重大凋整。
組織的重大變革往往是在高管閉隊的指導下開展的，但組織中的其他成員也能發(fā)起變革或為變革成功做出貢獻。
領導者可以做出很多不同形式的變革，其中某些形式的變革難度較高。變革關注的重點可能是角色、態(tài)度、技術、戰(zhàn)略、經濟或人員等多個方面。
變革角色或態(tài)度
對變革分類的一種方式，是看變革是為了改變員工態(tài)度，還是改變其工作角色、結構和程序。
以態(tài)度為中心的變革做法包括：通過勸說呼吁、培訓項目、團隊構建活動或文化變革項目來改變態(tài)度和價值觀。此外，技術技能或人際技能可能隨著培訓計劃的實施而改善。這類做法的隱含假設是，新的態(tài)度和技能會使行為做出有利的改變。領導者要力圖使變革抵制者轉變?yōu)樽兏锎砣?，積極將愿景傳達給組織中的其他人。
以工作角色為中心的變革做法，是通過重組工作流程、重新設計工作以整合不同的活動與職責、調整職權關系、改變評價工作的效標和程序，以及改變獎勵制度來改變工作角色。這一做法的隱含假設是，當工作角色需要人們以不同方式做出行動時，他們將調整自已的態(tài)度，以便與新的行為保持一致。有效的行為來自新的角色要求，并通過評價和獎勵制度得到強化。比如下面這個例子：
一家公司發(fā)現(xiàn)很難使各不同專業(yè)職能部門的員工合作，一起努力迅速開發(fā)新產品并投入市場。公司可以使用的一種方法，是強調合作的重要性，運用流程分析或團隊構建活動來提高來自不同部門員工的理解和相互信任。這個方法假定增進信任和理解會提高工作中的合作水平。另一種方法是建立一個負責開發(fā)新產品的跨職能團隊，并獎勵對團隊成功做出貢獻的人。這個方法假定為達成共同目標而合作的人，將會努力做到互相理解和信任。
過去數(shù)年來，研究者關于哪種方法最有效存在爭議。兩種方法都可能導致成功或失敗，這取決于方法執(zhí)行得好壞。比爾等人（Beer et Al，1999）主張，以工作角色為中心的項目比以態(tài)度為中心的項目更有可能取得成功。但這兩種方法并非彼此不相容的，最佳的策略是結合使用這兩種方法。努力改變態(tài)度和技能以支持新的工作角色，可以減少工作角色在成功前就被反對者破壞的可能性。
技術
另一種變革類型是工作中使用的技術。很多組織都試圖引入新的信息和決策支持系統(tǒng)，以便改進績效。具體事例包括：網絡化的工作站、人力資源信息系統(tǒng)、庫存和訂單處理系統(tǒng)、銷售追蹤系統(tǒng)，或員工使用軟件技術在局域網中進行溝通和意見分享。這些變革往往并未取得預期的收益，因而沒有工作角色、態(tài)度的技能的相應改變，新技術不會被員工所接受，也無法得以有效應用。
戰(zhàn)略
另一個主要的變革類型是為達成團隊或組織重要目標而實施的競爭戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略變革的事例包括：引進新的產品和服務、進入新市場、運用新的營銷方式、在直銷之外使用網絡銷售、與其他組織形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)，以及調整與供應商之間的關系（如與幾個可靠供應商結成合作伙伴關系）。要想取得成功，競爭戰(zhàn)略的變革通常需要在人員、工作角色、組織結構和技術方式的相應變革。例如，公司決定增加客戶服務，這就要求服務人員掌握更多的技能，并提供更好的技術手段與客戶交流。
關注經濟效益或人
組織的內部變革可能有不同的側重點，或者強調經濟效益，或者強調對人的重視，第一種做法期望通過變革改進財務績效，如組織精簡、重組和薪酬獎金的調整。第二種做法期望通過增進員工和組織的學習，強化支持靈活性與創(chuàng)新的文化價值觀，并向員工賦權推動持續(xù)改善，以此提高員工能力、承諾水平和創(chuàng)造性。
在組織中做出大規(guī)模變革的努力往往需要同時考慮這兩個方面，但如果沒有審慎的管理，內部某些要素的不匹配可能削弱變革努力的效果。例如，使用員工大范圍裁員方式來削減成本，可能會減少員工的信任和忠誠度，而后者對于增進集體學習和創(chuàng)新至關重要。除非領導者找到方式來應對重大變革中關注點間的權衡和價值觀的沖突，否則將很難改善組織績效。