入門的經(jīng)濟管理類書籍一般會告訴我們，每當既有的公司能夠賺取到高于它們資本成本的利潤時，都可能會有新的進入者進入這個行業(yè)。教科書還會進一步告訴我們，只要資本成本的凈利潤還沒有達到零，就總會有新的進入者。顯然，這種對世界的看法過于簡單。我們可以想到許多沒有進入限制的市場的例子，在這個市場中，既有的公司正在獲取著高額利潤，但是，卻很少或沒有進入發(fā)生。
例如，在1999年的底稿中，波士頓大學的經(jīng)濟學家馬克?賴斯曼（Marc Rysman）估計美國電話黃頁出版商的利潤平均占到總收入的35%到49%，但是盡管如此，相對來說沒有多少獨立的出版商進入市場，與提供電話黃頁服務的當?shù)仉娫捁具M行競爭。相反，我們能夠想到幾個像網(wǎng)上售書的市場的例子，在這種市場中，盡管實際缺乏可獲利性，但仍由許多新的公司似乎還在開業(yè)。在本文中，我將探討當決定是否進入新市場時公司應該考慮的一些因素。為此，我將把我們在真實企業(yè)中觀察到的進入的情形與經(jīng)濟學的基本原理相結(jié)合。
關(guān)于進入決策的基本經(jīng)濟學
我們在這里考慮一下教科書上的有關(guān)公司進入動力的案例。一家公司進入了一個新的市場，并且發(fā)現(xiàn)有利可圖。一般情況下，這個市場將會進一步吸引進入，逐漸蠶食先鋒者的利潤。利潤被蠶食有兩個原因：第一，先鋒者將會丟失一部分市場份額給新進入者；第二，進入者的存在常常帶來激烈的價格競爭，蠶食了所銷售的單位產(chǎn)品的邊際利潤。
滾刀公司（現(xiàn)在由意大利貝納通運動系統(tǒng)公司擁有）的滑冰鞋案例與教科書的例子非常符合。1980年，滾刀公司在美國市場推出了軸式滑冰鞋。同時，公司在普及這項運動上進行了大量的投資。這個行動是成功的：在80年代末90年代初，軸式滑冰鞋的市場非?；鸨?。在美國參加這項運動的人數(shù)從1989年的310萬人增加到1995年的2000多萬人?？墒?，軸式滑冰鞋市場的火爆并沒有逃過其他公司的眼睛。雖然滾刀公司的確有滑冰鞋特點的專利，但是，它并沒有關(guān)于將滑冰鞋輪子排成一列這個基本思想的專利。這個思想已經(jīng)存在了很長時間。事實上，軸式滑冰鞋在19世紀60年代就已經(jīng)流行。因此，滾刀公司不能防止進入市場的發(fā)生。在80年代，滾刀公司實際占領(lǐng)了所有的市場，它最便宜的鞋也賣到了90美元。在當時，滾刀公司惟一的競爭者——冠軍隊運動公司的滑冰鞋比滾刀公司價格低15%。到1994年，大約30個公司進入了軸式滑冰鞋市場。滾刀公司的市場份額下降到40%。市場上最便宜的軸式滑冰鞋賣到29.99美元，而滾刀公司的最便宜的軸式滑冰鞋賣到69.99美元。正像以前提到的那樣，由于進入而造成的利潤蠶食會在不同的市場以不同的速度進行。經(jīng)濟學家使用“進入壁壘”這個術(shù)語描述了一種既有公司正在市場上賺取利潤，但是，進入者仍然汄為不值得進入這個市場的情形。