隨著世界上的主要工作類型由制造業(yè)工作轉(zhuǎn)向以信息或知識為基礎(chǔ)的工作，越來越多的組織開始將人才視為一項(xiàng)戰(zhàn)略性資源。北美和歐洲的很多制造業(yè)工作正轉(zhuǎn)移到東歐或亞洲，取而代之的是在Google、蘋果、微軟、英特爾、IBM、Oracle和Facebook這類公司中工作的軟件工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、營銷人員和銷售代表。
即使傳統(tǒng)的制造企業(yè)、零售商和消費(fèi)品企業(yè)，如GE、 Dell、百思買、塔吉特、寶潔和百事公司，都在將工作重心放在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、品牌管理、營銷推廣， 管理供應(yīng)鏈，改善信息傳輸，提高財(cái)務(wù)或運(yùn)營成果上。并且，由于新興市場的增長潛力和制造業(yè)的轉(zhuǎn)移，大多數(shù)大型企業(yè)在全球范圍安排其銷售、運(yùn)營職能和供應(yīng)商。
傳統(tǒng)上，通常需要 20～30年時(shí)間才能從公司內(nèi)部開發(fā)出一名兼具營銷、銷售、運(yùn)營、財(cái)務(wù)和國際經(jīng)營的高層管理者，很多組織期望能縮短這一高管開發(fā)周期。換言之，組織能否識別出具有成長為高層管理者潛力的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，接著向他們提供未來職業(yè)成長所需的各類經(jīng)驗(yàn)？這樣做是否能明顯縮短開發(fā)周期？
由于擁有最佳人才的公司最有可能取得成功，大多數(shù)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)及美國軍方都設(shè)有高潛力領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在員工職業(yè)生涯早期就設(shè)法識別人才，并將其投入輪崗項(xiàng)目，向其提供營銷、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈以及國際工作經(jīng)驗(yàn)。對于這些未來的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)關(guān)鍵的問題是：如何作為高潛力人才被挑選出來。不幸的是，有多少家設(shè)有高潛力人才項(xiàng)目的公司，就有多少種答案。高潛力人才識別項(xiàng)目從簡單的FOB（Friends of Bill，CEO之友）到成熟的人才測評，不一而足。而最成熟的方法往往綜合運(yùn)用了工作價(jià)值觀測評、人格類型和人格特質(zhì)測試、智力測驗(yàn)、EQ測評、工作模擬以及同事/上級反饋來識別“條件合適”的人。
其實(shí)，高潛力人才的測評需要多種工具和技術(shù)的綜合運(yùn)用，而過度依賴任何一種單一方法都是高潛力人才測評項(xiàng)目尚未成熟的體現(xiàn)。