目標(biāo)和計劃在我們的社會中已成為一般概念。目標(biāo)是組織期望其未來能達(dá)到的一種狀態(tài)。目標(biāo)之所以重要是因為組織的存在具有一定目的，而目標(biāo)正是為了界定和說明這種目的。計劃是目標(biāo)實現(xiàn)的藍(lán)圖，具體明確了實現(xiàn)目標(biāo)所必需的資源組合、時間進(jìn)度、任務(wù)和其他舉措。目標(biāo)明確未來要達(dá)到的狀態(tài)；而計劃則明確現(xiàn)在的手段。計劃一詞通常體現(xiàn)雙層含義；一方面體現(xiàn)為計劃決定組織的目標(biāo)，另一方面，計劃又規(guī)定了實現(xiàn)目標(biāo)的手段。德國大眾的CEO費迪南德?皮爾奇（Ferdinand Piech）為大眾設(shè)定的目標(biāo)為趕超日本豐田汽車公司，成為世界第三大汽車制造商，全面提高其品牌的認(rèn)知度。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，他希望完成以下工作：并購瑞典卡車制造商斯卡尼亞（Scania），此舉將把重型卡車整合到自己的生產(chǎn)線上；并購英國勞斯萊斯，使大眾生產(chǎn)豪華型汽車；設(shè)計8缸大眾汽車，直接和梅塞德斯–奔馳競爭。為把“通達(dá)全球的英國航空公司轉(zhuǎn)變成為一個世界性航空公司”，其CEO鮑勃?艾林（Bob Ayling）采取了4種手段：制定一個吸引全球的市場計劃；幫助員工了解全球遠(yuǎn)景；避免犯其他單位所犯的錯誤；選擇最好的伙伴建立海外合資企業(yè)。
下圖顯示了組織目標(biāo)和計劃的層次。計劃過程從制定組織的正式使命開始。使命對于組織，特別是外部公眾來說，能表達(dá)組織的基本目標(biāo)。公司使命是制定戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃層次（公司）的基礎(chǔ)，進(jìn)而又形成戰(zhàn)術(shù)層次（地區(qū)）和運營層次（部門）的目標(biāo)和計劃，每個層次的計劃都對其他層次起支持作用。
面對當(dāng)今環(huán)境的復(fù)雜性，未來發(fā)展的不確定性，許多經(jīng)理人們暈頭轉(zhuǎn)向，他們因而只好把工作重心放在業(yè)務(wù)性工作和短期目標(biāo)結(jié)果上，而不是集中在長期目標(biāo)和計劃上。然而，計劃通常會積極影響公司的績效。制定如上圖所示的各個層次明確的目標(biāo)和計劃也非常重要，因為它除了改善財務(wù)和運營績效外，還可傳輸外在和內(nèi)在信息。這些信息傳達(dá)給外部和內(nèi)部公眾，為組織發(fā)展提供良好的重要影響。
合法性。組織使命描述了組織的內(nèi)涵及其存在的理由。對投資者、客戶、供應(yīng)商這樣的外部公眾來說象征著其合法性。使命幫助他們和地方公眾一起以一種贊同的眼光看待公司，并且接受其存在。強(qiáng)烈的使命感對雇員同樣有影響，能使他們效忠組織，因為他們認(rèn)同組織整體意圖、相信其存在的理由?！敦敻弧冯s志曾對“美國100家員工最愿意工作的企業(yè)”進(jìn)行研究，結(jié)果表明，公司有一個深受員工信任并感覺個人與之息息相關(guān)的公司目標(biāo)任務(wù)，被員工以為是三個最主要的特征之一。如，在藥品生產(chǎn)公司，員工受激勵的是其“患者全面康復(fù)”的組織使命。
激勵和責(zé)任之源。目標(biāo)和計劃促進(jìn)員工對組織的認(rèn)同，幫助引導(dǎo)員工減少疑慮，明確所要完成的工作。缺乏清晰的目標(biāo)會損害員工的動力和責(zé)任感。當(dāng)緬恩街松餅公司（Main Street Muffins）目標(biāo)搖擺不定，開始向新的商業(yè)領(lǐng)域拓展時，全公司士氣異常低落，面包師凌晨3點打電話請假，或不打招呼就擅自離崗。在業(yè)主制定出新的公司理念前，公司業(yè)績一路下滑，幾乎瀕臨破產(chǎn)。新的理念告訴員工，松餅公司的主要目標(biāo)是“改善組織獲利性，以高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)領(lǐng)食品行業(yè)”。在新的理念指導(dǎo)下，員工責(zé)任和動力逐漸提高。在3個月內(nèi)公司重新盈利。目標(biāo)指明組織或其分支“為什么”存在，而計劃則明確“如何做”。計劃可以讓員工明白采取什么樣的行動才能達(dá)到目標(biāo)。
行動指南。目標(biāo)和計劃提供方向感。他們把注意力放在具體的任務(wù)上，引導(dǎo)員工致力于取得重要成果。如哈伏特技術(shù)服務(wù)公司（Hartford Technology Services）把目標(biāo)設(shè)定為建立客戶資料數(shù)據(jù)庫，調(diào)查客戶滿意度，以確保和10個新客戶達(dá)成服務(wù)協(xié)議。
理性決策。通過目標(biāo)設(shè)定和計劃制定，管理人員可以了解組織所期望達(dá)到的目標(biāo)。通過制定決策，管理者可使其所制定的內(nèi)部政策、任務(wù)、行為、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和費用與希望的結(jié)果保持一致。整個組織的所有決策必須與計劃保持一致。
績效標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)不僅界定組織期望的結(jié)果，同時也可用作績效標(biāo)準(zhǔn)。如果組織希望增長15%，而實際增長了17%，管理者則超過了所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。愛德?沃拉德（Ed Woolard）將杜邦的目標(biāo)設(shè)定為在加強(qiáng)原有業(yè)務(wù)的同時，開發(fā)高潛力型業(yè)務(wù)，以達(dá)到平均權(quán)益報酬率為16%的目標(biāo)。然而，前期快速增長的電子業(yè)務(wù)業(yè)績平平，權(quán)益報酬率僅為8.39%。杜邦沒有實現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)。
全面計劃制定過程可以幫助管理者避免只注意日常事務(wù)的工作習(xí)慣。當(dāng)組織脫離目標(biāo)和計劃時，肯定會遇到麻煩。位于加利福尼亞州圣拉菲爾（San Rafael）的美國快遞的分支機(jī)構(gòu)艾麥克斯人壽保險公司（Amex Life Assurance）曾發(fā)生類似情況，直到它的新總裁實施了強(qiáng)有力的計劃體系。下面這個例子可以說明計劃對改善組織績效的作用。
薩拉?諾蘭（Sarah Nolan）知道，美國快遞的主席是一個號稱熱衷于質(zhì)量改善的人。但當(dāng)諾蘭接任艾麥克斯人壽保險公司總裁時，她發(fā)現(xiàn)服務(wù)于客戶的文書工作線效率奇慢。完成簡單的地址變更記錄需要2天；送出新保險單需要至少10天。諾蘭的主要目標(biāo)是在關(guān)注客戶的同時，讓公司全體員工協(xié)同工作。她把5個不同專項的管理人員派到一個空置的辦公場所，告訴他們要構(gòu)思開發(fā)一個全新的業(yè)務(wù)。在規(guī)劃新的運營體系任務(wù)中，諾蘭給了3條遵從原則：
1.客戶至上；
2.不許照搬現(xiàn)有任何模式；
3.做好在6個月內(nèi)親自處理各項申請的準(zhǔn)備。
當(dāng)計劃制定小組返回時，員工崗位由原來的10層精簡為3層，每層直接服務(wù)于公眾。結(jié)果，雇員需求減少，1/3以上的人分流到其他部門。費用也減少一半，利潤增加6成。諾蘭利用計劃幫助管理者擺脫了日常事務(wù)的糾纏，把公司重新引向顧客滿意的戰(zhàn)略目標(biāo)上。