1959年，沃特·希普萊，大通曼哈頓銀行的董事長兼CEO，經(jīng)歷了一件令人沮喪的事，他工作的銀行被化學銀行（Chemical）以一種盛氣凌人的姿態(tài)接管了，就像他后來說的那樣，“我覺得在公司中沒有任何作用了，我花了5到10年的時間才重新感到我是新組織的主人?！彼较吕?，希普萊曾發(fā)誓絕不會這樣對待別人，更不要說想象他會在后來的3次并購（得克薩斯商業(yè)銀行、漢諾威制造商銀行及大通曼哈頓銀行）中扮演主要角色。在這3次并購中，每次他都要確?！皼]有任何一方感到一無是處或低人一等”。雖然，他也知道在這一問題上并不是每個人都像他那么敏感，但他卻從沒有動搖過他的信念，那就是有效的并購絕不可能靠強力實現(xiàn)。
今天在職的CEO中，在資產(chǎn)重組方面，沒有一個人能超過身高6.8英尺的希普萊。他創(chuàng)造了美國最大的銀行，資產(chǎn)達到3400億美元，資本的市場總值為450億美元，它每年的技術(shù)預算達18億美元，占美國全部銀行技術(shù)支出的大約10％。除了擴大規(guī)模以外，這些并購的另一個好處是大大節(jié)約了營業(yè)成本。大通曼哈頓化學銀行的合并帶來的節(jié)約不僅反映在合并會計報表上，而且兩家銀行每家的成本都降低了大約17億美元，這主要是由于減少了12 000個工作崗位。在下文中，和善的希普萊將說明他是如何成功地進行這些并購同時又堅持他在38年前就形成的信念的。
如果并購效果不好的話，毫無疑問，有很多原因。但我想說其中之一是進行交接的方式。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是一個CEO想操縱全過程，而且他關(guān)于并購的指導思想是“我們要按我們的方式行事——我們的會計制度、我們的財務報告、我們的管理結(jié)構(gòu)等等”。
有其它會使結(jié)果好一些的處理方法，對于大的服務公司，這些方法對于他們實現(xiàn)想要通過并購達到的目標很重要。這些方法不是理論上的，它們是從美國歷史上最大的兩次銀行合并的難得的經(jīng)歷中總結(jié)出來的，一次是1991年漢諾威制造商銀行與化學銀行的合并，另一次是1996年化學銀行與大通曼哈頓銀行的合并。這些合并不容置疑地表明平等的伙伴關(guān)系會為員工和股東帶來最好的結(jié)果。為什么呢？因為伙伴關(guān)系能夠利用合理化、系統(tǒng)化、整體化和穩(wěn)固性的優(yōu)點，同時保持每個合并企業(yè)員工的忠誠和效率。
我們把這叫做“全方位”合并方式，因為它的目標是得到合并的全部經(jīng)濟效益，同時尊重，而不是一味屈從于合并伙伴的歷史和個性。采用這種方法，既有實用的也有道義上的原因。大公司的文化根深蒂固，而且已成為所提供服務的重要組成部分。并購過程中兩敗俱傷的沖突對文化的損害、員工對并購者的憤恨以及潛在績效的喪失，既導致顧客跟著遭殃，也會損害公司的價值。合并雙方都要經(jīng)常提醒自己，“這是我們的合并，而不是我們的顧客的”。站在顧客的角度看，并購的進行應悄無聲息，所提供的服務應保持連貫。同時，一些功能和機制要融合在一起，在合并雙方的基礎上產(chǎn)生新的文化，選擇各自最優(yōu)秀的特點——這些都應在幕后進行。
全方位合并關(guān)鍵的一點是要有一個容易解釋、有說服力、簡明扼要、不容拒絕的理性基礎，當涉及到政府管理部門和股東時，這一點很重要，然而，為使職工能夠支持、贊同，并在各個層次上完成這次合并——盡管這有可能給他們的職業(yè)生涯帶來動蕩和中斷，這一點更是絕對關(guān)鍵的。為大通曼哈頓所進行的并購找一個合理的理由并不難。由于以前的法律制度，今天美國的銀行業(yè)是經(jīng)營分散的行業(yè)，急需重組，建立更有效，規(guī)模更大的經(jīng)營單位。
在1991年與漢諾威制造商銀行合并前，很明顯，化學銀行不具備擴大它的經(jīng)營范圍和規(guī)模的實力，1995年的情形也一樣，到1997年，這一點就更清楚了。大通曼哈頓和化學銀行都需要各個領域的市場領導地位，以獲得一定規(guī)模的業(yè)務和客戶量。單個來說，它們每一個涉及的領域都太多了，以至于無法處于領導地位，甚至在作了縮小規(guī)模、集中于優(yōu)勢領域的努力后，也沒有任何一個獲得足以立足的財力，而且他們還需要更多的資金，以便在今后的行業(yè)并購中有所作為。
這些合并背后還有一個因素——現(xiàn)代信息系統(tǒng)技術(shù)提供的機會。大通曼哈頓的信息總長，丹尼斯·奧萊瑞（Dennis Leary）曾說過，技術(shù)是“業(yè)務發(fā)展的基因密碼”，就是說，很好地應用技術(shù)是競爭成功的關(guān)鍵。但是，技術(shù)用在大公司中，能取得最大效果。在銀行業(yè)，這意味著為取得競爭優(yōu)勢，業(yè)務量和客戶規(guī)模比以往任何時候都重要了。很難相信，還有其它任何行業(yè)像銀行業(yè)一樣對技術(shù)的感受這么強烈。在大通曼哈頓，有很多機會可以使用更有效的方法和分銷網(wǎng)絡推銷更多的產(chǎn)品，也有很多機會提高產(chǎn)品標準，一旦這些變?yōu)楝F(xiàn)實——例如，當大通曼哈頓每天的現(xiàn)金流量達到30億美元時，當全球一年的財團貸款在5千億美元以下時，當全部外匯占全球交易額的10％時——員工們會更容易接受由于并購造成的裁員所帶來的痛苦。那些留下來的人會全身心地投入到創(chuàng)建一個更強有力的企業(yè)中去。
相反，獨裁主義、“我的方式”等并購方法會使被并購企業(yè)的員工失去動力和潛力，喪失自信，給他們留下一個很不好的回憶。這樣的戰(zhàn)略不僅是很糟糕的，而且這樣做也是沒有必要的?；瘜W銀行、漢諾威制造商銀行的合并以及化學銀行、大通曼哈頓銀行的合并，無論是規(guī)模上還是復雜程度上，都是前所未有的，對這兩次合并的順利、紀律和卓越的操作過程以及管理人員都可以發(fā)表他們觀點的這種做法，各種媒體有過很多評論。
普遍認為，大通曼哈頓在這一領域有核心能力，然而事實上，漢諾威制造商和化學銀行在合并后展示出的綜合價值在說服大通曼哈頓簽字上起了重要作用。在進行到使合并雙方一體化這一實質(zhì)問題時，大通曼哈頓的員工意識到化學銀行在學習曲線上的位置已遠遠超前了，這意味著為實現(xiàn)合理化、增加收益，他們不能再拖延了。
坦率地說，1991年，漢諾威制造商與化學銀行的合并，效益并沒有很快就表現(xiàn)出來——正像一些急切的證券分析家看到的。部分原因是由于還沒有形成核心能力，尤其是在技術(shù)統(tǒng)一方面。我們所犯的一個錯誤是決定詳細評價這兩個銀行的各個要素，然后選擇每個銀行的最好的子系統(tǒng)，做出選擇后，再把這些部分拼在一起。這是一項很費時間的工作，并使問題更復雜。第二次時，管理人員先定出一些系統(tǒng)組合，雖然這些系統(tǒng)組合不一定是最好的要素的組合，但可以通過在速度、效率、成本上的收獲得到彌補。
第一次合并的另一個收獲是，干脆利落的決策是有益處的，決策不需要等到掌握和分析了全部信息之后，70％的信息足以支持我們繼續(xù)前進。遲緩帶來猶豫，而猶豫是毀滅性的，特別是在完成一次并購的一體化的緊張環(huán)境中，猶豫不決也會產(chǎn)生沖突。你最好迅速做出決定，然后再改正錯誤，而不要拖延太長時間。
因此在化學銀行和大通曼哈頓銀行的合并中，我們組成了人員精干的小組，設計一體化步驟，跟蹤進程并匯報。他們的“并購觀察模型”（Merge Overview Model，簡稱MOM）很詳細，有各項工作以及階段性重點工作的時間表，還有對各管理部門互相聯(lián)系、協(xié)同工作的安排，以及檢查程序、檢查不同小組的領域是否有沖突。MOM至少包括了56個不同的一體化方案，3308個階段性重點工作（72％在并購后的第一年中完成了），13000項任務，3820次協(xié)同工作?？偣苍O計了500項“財務活動”——每一項都是實現(xiàn)一體化的一個步驟，在規(guī)定的日期內(nèi)完成后，就能節(jié)約一定量的資金。
MOM是制定目標、跟蹤檢查、確保合并的所有部分按期移交的有力工具。但它的作用也是有限的，每項業(yè)務的戰(zhàn)略決策，如信用卡、資本市場、保管等等業(yè)務是各業(yè)務經(jīng)理的事。大通曼哈頓和化學銀行的不同部門的領導坐下來，交流討論戰(zhàn)略決策。并挑選最有才能的人來把決策付諸實施。大通曼哈頓現(xiàn)在之所以如此強大，一個重要的原因是它現(xiàn)在的員工是從各個被并購銀行最優(yōu)秀的職工中選出來的，這直接得益于“文化的綜合”，每個銀行的高層人員都懂得，對他們的評價標準是：是否與“綜合價值觀”保持一致。
合并開闊了我們的眼界，使我們看到在互相競爭的企業(yè)里，文化和工作程序存在著多么大的差別。在具體操作的層次上，大通曼哈頓和化學銀行的方法和指導思想就有驚人的差別。例如，在提供貸款上，兩個銀行的程序看起來好像基本一樣，但在合并幾個月后，各自授權(quán)機制的一些細微差別就表現(xiàn)出來了，它們的工作方法根本就是不同的。
所以管理者要進行更深入的調(diào)查，并且提出一些問題，如：“對于被授權(quán)發(fā)放貸款的人，誰決定他的工資晉升？這項工作是在這個部門內(nèi)完成的，還是需要中心辦公室的協(xié)作？誰開始作這個項目的評價的？誰完成的?”另外一點不同是，在大通曼哈頓，貸款部人員有權(quán)決定一項貸款的利息是否合適，然而在化學銀行，他們只有權(quán)批準貸款，而對利息問題沒有決定權(quán)。要發(fā)現(xiàn)類似的不一致的工作方法，進行協(xié)商，并在合并后的整個銀行中不斷加以解決。
每解決一個問題，聯(lián)合的鏈條就得到了進一步的加強。這種強大起來了的感覺在組織中迅速傳播，能夠抑止并購通常帶給員工的負面感覺——特別是那些幾年前還為化學銀行的強大而拼命工作的人，更重要的是，能減輕一些那些計劃辭退的職工的悲傷。
“全方位”的合并方法并不否認，有些非常棘手的人事問題需要小心處理。并購會造成緊張、不適、挫折、焦慮等感覺，如果解雇的員工得不到公平對待和同情，如果他們的能力沒有得到應有的承認，這些情緒會更糟。因此，大通曼哈頓在現(xiàn)金補償、安置、免費教育等方面付出了很大代價，以做得比最高標準還要好。
在對留任人員的情感需要方面，大通曼哈頓也作了相當大的努力：首先，保證在中層管理人員中，對合并的理由都能有深刻的理解；其次，根據(jù)員工的愛好設計溝通活動。開始，管理者認為關(guān)于合并，最好的交流媒體是錄像或書面溝通。然而，調(diào)査表明，人們更喜歡在小組中與他們的主管進行面對面的交流，所以就不用錄像方式了。
總之，這些是在大通曼哈頓的并購過程中，在一體化方面的一些特點。我們知道，并不是所有有并購想法的銀行都同意這些觀點，然而，在兩次有歷史意義的合并中，這些方法都得到了實踐的有力支持，證明是很多可能的選擇中最好的，能迅速帶來經(jīng)濟效益，同時保持了團隊精神，以提供最好的產(chǎn)品，使顧客滿意。