所有組織都有各自的文化，但這些文化所對應(yīng)的信念的具體內(nèi)容和強度存在很大差異。例如，美國海軍陸戰(zhàn)隊的共享信念、規(guī)范和價值觀，就與動物保護協(xié)會（PETA）或綠色和平組織的明顯不同。
組織或企業(yè)文化并不屬于導(dǎo)致管理者失敗的情境因素，但一個人與其組織文化的匹配度會用來判斷他是不是無能的管理者。組織匹配度（organizational fit）可以被定義為個人價值觀、信念與組織文化間的一致程度。如果一個人在價值觀或信念方面與大多數(shù)成員缺乏共識，則很有可能此人與組織的匹配度較差。很多時候，個人的組織匹配度較低會弱化其影響力，這進而損害了他們構(gòu)建團隊和取得成果的能力。下面的案例描述了一個經(jīng)典的例子，說明了缺乏組織匹配度如何使一個人被他人看做無能的管理者。安的很多方面的能力都正是組織為扭轉(zhuǎn)局面所需要的。她擁有為取得成功所需的知識和技能，但高層管理者認為，他們的其他職責(zé)比籌集資金更重要。安意識到，她陷入了一個沒有贏家的困局，并因此離開了公司。
案例：
過去30年，安一直在保險業(yè)做銷售管理工作。她是一位機敏、成熟和成功的管理者，在這些年的工作中，她在營銷、銷售、簽訂合同、管理發(fā)票、預(yù)算和薪酬管理方面都具備深厚的專業(yè)知識和能力。她也具備超過20年的銷售領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，她所帶領(lǐng)的高凝聚力團隊一直都能超額完成銷售目標。在成功銷售保險產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，安希望迎接新的挑戰(zhàn)，而本地的一家非營利組織正好需要一位高管人員負責(zé)其資金籌集。該非營利組織已經(jīng)成立50多年了，雇用的員工超過300名，專注于幫助成年殘障人士實現(xiàn)更獨立自主的生活。為了達成這一使命，該非營利組織為其提供食宿、技能培訓(xùn)、交通和其他服務(wù)。安獲得聘用的原因，是因為該組織目前資金不足——收入在下降、費用在快速上升、捐款者則正在縮減其捐款數(shù)額。該組織最主要的捐贈群體年齡漸長，很多主要捐款者也相繼去世了。
安受到該使命的吸引，也期望迎接新事物的挑戰(zhàn)，她加入了該組織。CEO告訴她，要盡一切可能留住目前的捐贈者，同時要找到新的收入來源。安首先全面了解捐贈者群體，發(fā)現(xiàn)在過去5年間，該組織僅僅向每位主要捐款者發(fā)了一封感謝信。組織既沒有拜訪或邀請這些捐款者參與公司運作，也沒有設(shè)法從其他來源籌資。她開發(fā)了一項戰(zhàn)略營銷計劃，要求所有高層管理者突破各自的職能范圍，與新老捐款者一起開展一些活動。
組織對戰(zhàn)略營銷計劃的反應(yīng)使安大為震驚。CEO認為直接從事籌資活動有失個人身份，他也不希望外界認為該組織除了四處籌措資金外，只是無所事事。CEO強調(diào)指出，組織的使命是要服務(wù)于成年殘障人士，而不是籌集資金。而其余的高管人員一致贊同CEO的觀點。安回應(yīng)說，組織的成本已經(jīng)超過了收入，如果高管人員不想?yún)f(xié)助籌措更多資金，另一個備選方案只能是削減費用。她提醒管理者，她曾被告知應(yīng)當(dāng)盡一切可能來籌集現(xiàn)金，現(xiàn)在她提出了計劃，事情卻并非如此。CEO表示，資金不是他們關(guān)心的重點，這是安一個人的問題，安應(yīng)當(dāng)自己去籌資。由于組織缺乏籌資的緊迫感，而且內(nèi)心抗拒籌資，安覺得自己就像一條離開了水的魚一樣不自在。整個高管團隊對她所關(guān)心的事不感興趣，雖然她的計劃能使組織繼續(xù)履行其使命。由于缺乏組織匹配度，安在一年內(nèi)就離開了該組織，而該組織也不得不削減人員以減少費用。
組織常常發(fā)現(xiàn)，堅持以同樣的方式做事會導(dǎo)致失敗，而促進全新思考的一種方法是從外部雇用具有不同工作經(jīng)驗的人員。新聘人員可能提供解決某一問題的新想法，但他們的想法能否獲得認可，很大程度上取決于組織的文化。這些想法與組織目前通行的價值觀和信念差距越大，他們就越有可能受到忽視。來自外部的管理者也會像移植的器官一樣，匹配度高的被接受，匹配度不高的受到排斥。關(guān)于這一現(xiàn)象，有趣的是外部人士往往擁有組織成功所需的知識和技能，但由于他們提出的解決方案與現(xiàn)行組織文化有明顯抵觸，其想法或者受到攻擊，或者被貶斥。組織匹配現(xiàn)象不僅發(fā)生在引入外部人士時，也會發(fā)生在并購其他組織時。新任CEO往往會新官上任三把火，根據(jù)其個人價值觀和信念來塑造組織文化，有些管理者可能因此不能適應(yīng)新的文化。同樣，來自被購并企業(yè)的管理者可能很難融入其他組織的文化。由于這種低匹配度，來自“舊”文化或被購并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可能被視為無能的管理者，雖然他們可能擁有構(gòu)建團隊、通過他人取得成果所需的一切技能。并購企業(yè)往往基于這種感受行事，限制這類管理者的影響力和資源，這實際上是安排了他們失敗的結(jié)局。
領(lǐng)導(dǎo)者可以做什么來避免被人視為組織文化匹配度過低？最好的做法就是盡可能避免其發(fā)生。在這一過程中，第一步是要了解自己的工作價值觀、信念和態(tài)度。有些人工作是為了賺錢，有些人關(guān)注工作保障，還有些人工作是為了幫助他人或改變世界。這個問題并不存在唯一正確的答案，但重要的是，人們了解自己想從工作中得到什么。一旦人們清楚地了解了自己的工作目的，第二步就是要確定潛在雇主的文化在多大程度上與個人信念保持一致。但確定一個組織的文化并不是簡單明了的工作，組織的基本信念、規(guī)范、故事和價值觀往往不是可以明確表達出來的。確定組織文化的一種方式，是為獲取信息而進行面談，詢問員工在組織中是如何完成工作的，員工彼此之間如何相處，組織重視什么、懲罰什么，存在哪些未明確列出的規(guī)則，等等。這類信息可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定其個人價值觀和信念是否與某些企業(yè)相匹配。我們知道，有時人們需要為金錢、利益而工作，但他們也必須意識到，自己的滿意度水平、構(gòu)建團隊和取得成果的能力將受到其個人價值觀與組織文化匹配度的影響。那些匹配度不高的人可能被視為無能的管理者，此時變更工作場所可能有助于其成為高能力的管理者。