并非所有已開發(fā)正式戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的組織都對它們的系統(tǒng)或結(jié)果完全滿意。不滿意的原因之一就是他們在設(shè)立、制定和運用其系統(tǒng)時會犯錯誤。
正式的規(guī)劃系統(tǒng)近乎30年的經(jīng)驗教給我們許多教訓：對有效的戰(zhàn)略規(guī)劃來說應(yīng)該做些什么以及應(yīng)該避免些什么。如果要讓戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)有效，經(jīng)驗告訴了我們應(yīng)避免的最主要的危險，本文就歸納了這些危險。
幾年前我就規(guī)劃中的陷阱這一問題向600家公司發(fā)出問卷，收回215份可用的答卷。33％以上的可用答卷是來自銷售額多于10億美元的公司，只有7.4％的可用答卷來自銷售額低于5 000萬美元的公司；剛好5％的可用答卷來自銷售額在5 000萬至9 900萬美元的公司。這樣，盡管可用答卷的分布也代表了較小的公司，但偏向于代表較大的公司。
我本來希望從總經(jīng)理、部門經(jīng)理和總部管理人員這樣一組有代表性的人員那里得到答卷。然而意料不到的是，大多數(shù)公司決定只讓公司的計劃人員來填寫問卷表格。這樣，75％的可用答卷是來自公司的計劃人員，這便使結(jié)果出現(xiàn)了另一種偏向。盡管有這些偏向，我仍然相信調(diào)查的結(jié)果是有價值的。
調(diào)查的主要目的是確定我所鑒別出來并在下面的圖表中列明的50個陷阱，是否真的包括了大部分或所有的、為成功地制定計劃所應(yīng)避免的陷阱。要求答卷者增補一些陷阱，他們提出了許多。這些增補的陷阱不是對下表中陷阱的修改就是它們的分支。答卷者進一步證實了我這樣的觀點：下表包含了大多數(shù)不論是在概念上還是在操作上都很重要的陷阱，要想使正式的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)有效，必須避免這些陷阱。不過，對這一應(yīng)加解釋的觀點，還有某些保留。
首先，上述陷阱表還不完整，因為它沒有包括與規(guī)劃有關(guān)的整個管理過程。戰(zhàn)略性規(guī)劃必然交織在整個管理過程之中。該陷阱表只列舉了在啟動規(guī)劃系統(tǒng)、理解戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)、制定計劃、以及規(guī)劃后對計劃的運用時較重大的陷阱。
其次，在規(guī)劃時存在其他的陷阱，例如，選擇了錯誤的主題來檢查，或?qū)κ诸^的信息進行了錯誤的分析，或從可靠的資料中得出錯誤的結(jié)論。如果犯了像這樣一些錯誤，規(guī)劃也就很容易失敗。例如，假設(shè)對過去銷售額資料的簡單線性外推將提供規(guī)劃可接受的預(yù)測結(jié)果，這一假設(shè)就是一種嚴重的錯誤。另一方面，如果某一公司經(jīng)歷了上述過程并為其執(zhí)行制定了錯誤的戰(zhàn)略，那么正式規(guī)劃系統(tǒng)就會被指責為失敗了。這一結(jié)果也許是也許不是規(guī)劃系統(tǒng)的失誤。不過此處的論點是：規(guī)劃過程可能犯許多錯誤，而這些錯誤與在有50個陷阱的陷阱表中沒有清楚表明的方法論、決策制定過程、以及個人的思維有關(guān)。
第三，對于如何避免表中表明的種種錯誤，任何處于某特定時間點上的公司都有許多選擇。這就是說，每一陷阱都包括許多可能的行動措施，而每一措施對某一給定的情況有著或高或低的適用性。例如，第一個陷阱——“高層管理部門假定可將其規(guī)劃職能委托給一位計劃人員”——就有許多與之相聯(lián)系的解決方法。把整個規(guī)劃的職能委托給某個計劃員是一個根本性錯誤。另一方面，總經(jīng)理必須得到職員的幫助?？偨?jīng)理能夠或應(yīng)該將多少規(guī)劃的職責委托給職員取決于許多環(huán)境因素。
高層管理人員及職員必須尋找并理解此處所討論的陷阱，然后確定這些陷阱是否以及有多少能適用于他們特有的情況。附帶提一下，值得注意的是，這些陷阱中有很多是很明顯的。也有很多是不明顯的。有些被認為是反直覺的。它們會被管理部門忽視，從而使其戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的效力冒很大的風險。