老話說得好： “如果你不能激勵(lì)別人，你可以創(chuàng)造一定的條件，從而讓對(duì)方調(diào)動(dòng)自己的積極性。”
再思考一下，你的表現(xiàn)是否得到別人的認(rèn)可?
激勵(lì)下屬的第一步——認(rèn)可
每個(gè)人都希望能夠成功，自己所在的團(tuán)隊(duì)能夠取得成功，自己為之奮斗一生的事業(yè)能夠取得成功，或者自己供職的企業(yè)能夠獲得成功。而在平時(shí)，我們也會(huì)代入某些運(yùn)動(dòng)員、隊(duì)伍、演員或藝術(shù)家的角色中，將自己想象成為與之息息相關(guān)。當(dāng)這些人取得成功的時(shí)候，我們就會(huì)歡呼雀躍，沉浸于成功的喜悅中。而工作上也是一樣的，我們希望自己的工作取得一定成就，希望自己所在的企業(yè)不斷發(fā)展。而最讓我們欣慰非常的是。當(dāng)我們做好某些有意義的事的時(shí)候，所做的貢獻(xiàn)被他人所認(rèn)可。我們希望自己取得成績(jī)時(shí)，能夠得到來自于自己所尊敬的人的認(rèn)可，因?yàn)檫@樣的認(rèn)可正是每個(gè)人一生的追求。
早在20世紀(jì)40年代，勞倫斯·林道爾曾做過一項(xiàng)研究，而該研究結(jié)果卻令人感到非常意外。在所采訪的主管及其下屬需要回答“員工的激勵(lì)因素是什么”這個(gè)問題時(shí)：
員工首先將其定義為“出色完成工作時(shí)，給予認(rèn)可”，而其次才是“參與感”。然而，主管們卻選擇將“給予認(rèn)可”和“參與感”這兩項(xiàng)分別排在了第8位和第10位。在他們看來，員工最終是薪酬問題，然后是工作保障，其次才會(huì)是晉升機(jī)會(huì)。
而事實(shí)上，表?yè)P(yáng)在很短的時(shí)間內(nèi)就能完成，不會(huì)產(chǎn)生任何成本，但卻會(huì)給予我們無窮的動(dòng)力。正如著名的管理學(xué)作家羅莎貝斯·莫斯·坎特曾經(jīng)說： “報(bào)酬是被雇用者的權(quán)力，而認(rèn)可則是來自雇用者的禮物?！?/p>
對(duì)于一名管理新人來說，是否最近曾受到來自上司的認(rèn)可？有否受到過來自他人的欣賞？可以做一下下面的一個(gè)小測(cè)試。在過去的一個(gè)星期中，你曾經(jīng)有否：
向別人訴說自己在工作中的出色表現(xiàn)?
發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)出色的員工?
在取得成績(jī)的時(shí)候，沒有和團(tuán)隊(duì)成員搶奪功勞，而是將勝利的果實(shí)和大家一起分享?
就自己所取得的成就向他人表示感謝?
將自己從別處聽到的表?yè)P(yáng)轉(zhuǎn)述給下屬?
你需要經(jīng)常做這些簡(jiǎn)單的事情，只有這樣才能使你對(duì)他人的出色工作表現(xiàn)給予適時(shí)的認(rèn)可。
但現(xiàn)實(shí)中，往往很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出于個(gè)人的原因，或者企業(yè)的原因，而無法按照上述這種方法來進(jìn)行。所以，并不是不能做，而是不去做。
個(gè)人的原因方面，因?yàn)槲覀儺?dāng)中的很多人在當(dāng)面表?yè)P(yáng)別人的時(shí)候往往會(huì)感覺到尷尬，可能會(huì)覺得有些不好意思，或者是想當(dāng)然地以為這些都是別人的義務(wù)，并沒有必要去加以贊許或表?yè)P(yáng)。
而關(guān)于企業(yè)的原因，可能會(huì)是出于企業(yè)文化因素的考慮，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)诒頁(yè)P(yáng)別人的時(shí)候望而生畏，或者一些技術(shù)讓領(lǐng)導(dǎo)者無法對(duì)其他人的工作給予認(rèn)可。例如，科技已經(jīng)發(fā)展到了可以改變我們工作方式的程度。而郵件和文本已經(jīng)取代了人與人之間的直接交流，這使得我們難以發(fā)現(xiàn)別人出色的表現(xiàn)，一旦看不到，就更不可能去表?yè)P(yáng)了。
管理者可以嘗試采用下列6種方法，使表?yè)P(yáng)他人成為自己的一種日常生活習(xí)慣，并有效地激勵(lì)下屬。
1.積極發(fā)現(xiàn)他人出色的地方，并就此大加贊賞。
2.善于也樂于認(rèn)可別人，并讓自己的表?yè)P(yáng)被別人看到，因?yàn)檫@是一件非常簡(jiǎn)單的事情。
3.和其他管理者進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交談，就表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工的方式進(jìn)行探討。雖然這件事看起來可能會(huì)很艱難，但是會(huì)讓人受益匪淺。
4.對(duì)于下屬出類拔萃的表現(xiàn)，可以采用寫便條的方式表達(dá)自己的感謝之情，這一點(diǎn)電子郵件是不能取代的。
5.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間互相表達(dá)謝意，同時(shí)向你匯報(bào)其他同事的出色表現(xiàn)，并由你上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。
6.致力于構(gòu)建成一種表?yè)P(yáng)文化，讓對(duì)他人的表?yè)P(yáng)成為日常工作的一種習(xí)慣。
其實(shí)，最重要的還是在于管理者對(duì)員工，以及員工之間的高頻率、及時(shí)地對(duì)出色表現(xiàn)的表?yè)P(yáng)。雖然這件事沒有必要被寫入公司的規(guī)章中，但大家可以通過潛移默化的方法將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化的一部分。
而表?yè)P(yáng)必須要發(fā)自內(nèi)心，這一點(diǎn)也很重要。一般來說，虛情假意很容易就能被人所識(shí)破。那么，在表?yè)P(yáng)的時(shí)候不能無緣無故就這么做，只有在對(duì)方工作表現(xiàn)確實(shí)優(yōu)秀的時(shí)候才可以做出。
除了認(rèn)可，運(yùn)用其他調(diào)動(dòng)對(duì)方積極性的因素
通常，我們會(huì)因?yàn)楣ぷ鞫械叫某迸炫龋裾駣^，或者全身上下充滿著活力嗎？原因只能是，在工作或者進(jìn)行項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)于工作的各個(gè)方面，包括工作的進(jìn)行方式都了如指掌，不會(huì)因?yàn)楣ぷ髦心切┤狈Π踩谢蛘咝拇婕刀实纳纤緩闹凶璧K而郁郁不得志。一旦聊到這個(gè)話題的時(shí)候，就會(huì)不由自主地興奮異常，因?yàn)樽约耗軌蚧貞浧鹉切┰诠ぷ髦懈蓜攀愕那樾我约爱?dāng)時(shí)的狀態(tài)，這就是一種很讓人欣慰的感覺。
作為一名管理者，通常，你是否會(huì)有意識(shí)地去為自己的下屬創(chuàng)造使其干勁十足的條件呢?
從經(jīng)驗(yàn)上講，正是因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，管理者每天都會(huì)很忙，所以他們很容易就會(huì)將創(chuàng)造條件這件事丟到一旁。
現(xiàn)在，大家可以這么做：
回顧一下，在工作中自己表現(xiàn)得干勁十足的時(shí)候。
明確自已的動(dòng)力來源。
在一張紙上整理出所有的原因。
為給下屬創(chuàng)造上面總結(jié)出來的條件制訂計(jì)劃。
沃頓商學(xué)院一位教授總結(jié)過去20年里的經(jīng)驗(yàn)，在管理發(fā)展論壇上為管理者提出了這樣的要求，并讓對(duì)方根據(jù)工作中遇到的具體情況，總結(jié)出調(diào)動(dòng)員工積極性的因素。通過比對(duì)，看看所采取的調(diào)動(dòng)下屬積極性的機(jī)制是否相差不大。
自主權(quán)：讓那些對(duì)項(xiàng)目真正感興趣的員工們掌握對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某個(gè)方面的自主決定權(quán)。
責(zé)任感：讓員工參與到制定目標(biāo)的過程中來，通過引導(dǎo)使其對(duì)自己所完成部分負(fù)責(zé)。
認(rèn)同感：在員工取得一定成績(jī)的時(shí)候，可以加以表?yè)P(yáng)認(rèn)可。
發(fā)展機(jī)會(huì)：提供讓他們的專業(yè)技能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)和條件，使其能最大限度地發(fā)揮自己的知識(shí)、能力。
然后，再歸納出一些對(duì)員工積極性產(chǎn)生消極影響的因素。通常情況下，這些因素會(huì)讓人惱怒而使得原本士氣高漲的工作環(huán)境變成一個(gè)死氣沉沉的環(huán)境。這些因素包括：
?相比對(duì)員工的辛勤努力沒有做出積極認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)者，那些總是坐享其成，甚至搶下屬功勞的領(lǐng)導(dǎo)者，后者更加讓人厭惡。
?缺乏相互之間的合作，團(tuán)隊(duì)就像一盤散沙。
?領(lǐng)導(dǎo)者總是用降職、解雇來威脅員工。
?相比于其他公司或其他行業(yè)的員工，薪水毫無競(jìng)爭(zhēng)力。
兼顧“激勵(lì)因素”和“滿足因素”
激勵(lì)因素和滿足因素同等重要，并沒有高下之差。前者能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，但一旦員工覺得在某種角度上，某個(gè)滿足因素出現(xiàn)惡化或偏差時(shí)，他們就會(huì)變得不再那么積極，甚至?xí)a(chǎn)生失落感。譬如說，在員工干勁十足的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己的工資在行業(yè)內(nèi)并不高，或者在這份工作中沒有發(fā)現(xiàn)安全感，這時(shí)候失落感就會(huì)乘虛而入，也就是說那些激勵(lì)因素并沒有發(fā)生作用。
我們可以換個(gè)角度來討論這個(gè)問題。滿意因素并不能直接帶來員工的積極參與，但能讓員工保持在某個(gè)平均水平上。因此，無論管理者在滿意因素方面下多大的工夫，員工還是不會(huì)更加積極地參與進(jìn)來。在此基礎(chǔ)上，加入激勵(lì)因素才能讓其上升到積極層面。
對(duì)管理者來說，應(yīng)該不斷地在激勵(lì)因素和滿足因素兩方面多加注意，這樣你才能讓員工的積極性得以提升，從而達(dá)到我們最初的目的。
我們可以重新再審視一遍根據(jù)管理者的反饋總結(jié)出來的列表。不難看出，在描述自己干勁十足的工作經(jīng)歷時(shí)，完全印證了弗雷德里克·赫茨伯格所歸納的5大激勵(lì)因素。而同時(shí)，當(dāng)談到最讓自己惱怒的要素時(shí)，在管理者的列表中出現(xiàn)了2個(gè)滿足因素——金錢和上司的管理方式。