CEO，一個企業(yè)的掌舵者，他必須接受來自執(zhí)行力、企業(yè)軟實力、戰(zhàn)略決策、長短期目標平衡等各方面的挑戰(zhàn)，才能真正轉(zhuǎn)型為一名成熟的CEO。這也就注定了他的培養(yǎng)過程是相對漫長的，需經(jīng)歷每一個管理階段的鍛煉來積累各種技能和業(yè)務經(jīng)驗。
CEO由管理者成功轉(zhuǎn)型并非只和年齡有關(guān)，因為年齡不代表經(jīng)驗。杰克·韋爾奇初次擔任通用電氣的CEO時，也不過45歲。在他上任后不久，為了能讓自己迅速適應CEO的角色，杰克·韋爾奇幾乎通過了各種領(lǐng)導水平發(fā)展階段的嚴苛考驗，全面了解企業(yè)的全貌，收獲了豐富的經(jīng)營和管理經(jīng)驗，也最終成為了一位通用電氣成功的CEO。另外，花旗銀行的CEO約翰·里德上任時也不過四十出頭，而且更讓人吃驚的是他在上任前幾乎沒有銀行的相關(guān)工作經(jīng)歷，只是他上任后積極學習，充分磨煉自己，積累各種銀行經(jīng)營的經(jīng)驗，通過了各項考驗后的他最后也成為了一名為社會和業(yè)界所肯定和普遍認同的成功CEO。不論是杰克·韋爾奇還是約翰·里德，他們走向成功的CEO的道路十分曲折坎坷，而且他們首次擔任CEO時都很年輕，那么決定他們能夠在各自公司CEO職位上一呆就是20多年的重要因素，就在于學習，必須是持續(xù)的學習。
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的更新速度注定了很多年輕的管理者會以一種史無前例的速度擢升到高層，還有不少人會成為企業(yè)的CEO。他們都如杰克·韋爾奇和約翰·里德一樣不到45歲，甚至在某些知識型行業(yè)當中，他們的年齡還不足40歲，還可能更低。年輕的管理者們要從一個普通的管理領(lǐng)導階段快速躍升到更高的全局的管理領(lǐng)導階段，這其中最大的困難便是缺乏各個層級領(lǐng)導水平的磨煉，這就很難給企業(yè)制定準確的實現(xiàn)目標。因此這當中就有一些并不成功的轉(zhuǎn)型案例，尤其是年輕人自我創(chuàng)業(yè)，盡管他們也可以大量吸引各種優(yōu)秀人才，積極準備公司上市，只是最終要帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)目標還是有很多困難的。
可見，成功的CEO必須經(jīng)歷足夠的培訓和歷練，缺少了這一點，無論是對企業(yè)還是對個人都將是一次冒險。一些部門經(jīng)理在還沒有晉升為集團副總時，就被任命為企業(yè)的CEO，顯然會因為執(zhí)行力和管理能力上缺少各種嚴格的磨煉而難以勝任。集團副總或許可以作為他們成為CEO之前的過渡階段，主動的學習和情感上的準備能為他們勝任CEO一職打下更堅實的基礎(chǔ)。
從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的情況來看，CEO的作用越來越受到社會的廣泛關(guān)注和認可。CEO在企業(yè)發(fā)展中不但要對人事做出準確且及時的判斷，且要通過一系列成功的戰(zhàn)略來增強企業(yè)的執(zhí)行力。因此對他們來說，如果缺少學習和適當時間的磨煉的話，是很難成為一名成功的CEO的。
那么，CEO應具備什么素質(zhì)？具體來說，一名成功的CEO，既要能高瞻遠矚，有很準確的戰(zhàn)略眼光，也要對企業(yè)的發(fā)展前景有一定的遠見卓識。有人認為具備這些素質(zhì)和技能的CEO已經(jīng)可以在企業(yè)的管理當中獨當一面，事實上并非如此。除了上述的素質(zhì)以外，要讓一個管理者成功轉(zhuǎn)型為CEO，還有一點也不容忽略，他們必須清楚手下的每一個部門、每一個員工，企業(yè)中的每一個元素應當被放在哪些地方才能最大限度地發(fā)揮他們的價值。做到這一點首先要求反復的歷練，其次還要求CEO必須不出錯才行。
而如今總有太多的CEO的進化速度太快，他們是否在被推上企業(yè)的高位時已經(jīng)具備了CEO必要的素質(zhì)，是不是已經(jīng)經(jīng)歷了所有的發(fā)展階段，關(guān)于這些問題實際上不少企業(yè)都難以作答。倉促上陣的結(jié)果只會是讓CEO上任后缺少準確的判斷力，從而在企業(yè)面臨新問題或者是不確定的形勢時，無法做出最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。
可見，一個出色的領(lǐng)導者并非都能轉(zhuǎn)型為成功的CEO，CEO所面對的是整個企業(yè)，他要有管理者所不具備的特殊領(lǐng)導技能、時間管理能力以及工作理念。