企業(yè)長(zhǎng)青是每個(gè)經(jīng)營(yíng)者所希望的，但有時(shí)候往往事與愿違，不管經(jīng)營(yíng)者采用什么樣的方法，都很難延長(zhǎng)企業(yè)的壽命。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，問(wèn)題出在哪里？那些長(zhǎng)青型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有什么樣的制勝法寶？
在企業(yè)的管理中，我很推崇東晉大政治家王導(dǎo)的策略：鎮(zhèn)之以靜。什么意思呢？只有真正靜下心來(lái)，才能看清大風(fēng)云、大趨勢(shì)、大格局，從而做到“順勢(shì)而為”，延長(zhǎng)企業(yè)的壽命。
對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，能夠做到“順勢(shì)而為”很重要。無(wú)論在企業(yè)生存還是發(fā)展過(guò)程中，順應(yīng)時(shí)勢(shì)是保證企業(yè)健康的必要條件。對(duì)此，我常常用“海燕”和“麻雀”的例子來(lái)比喻會(huì)不會(huì)借勢(shì)而動(dòng)的差別。海燕是用風(fēng)的力量來(lái)飛翔的，它的翅膀很少扇動(dòng)，甚至很少直線飛行所以，海燕可以飛得高、飛得遠(yuǎn)，可以穿越海洋。相比較之下，麻雀只知道用自己的蠻力，不停地?fù)潋v，飛不高，也飛不遠(yuǎn)。
也正因?yàn)槿绱?，我給企業(yè)取名叫“海燕”，就是要像海燕那樣，借用時(shí)代潮流的力量推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、壯大；在創(chuàng)業(yè)投資的策劃過(guò)程中，用“鎮(zhèn)之以靜”的理念，在平靜中體味時(shí)代政策風(fēng)力的方向，占有政策紅利，借力發(fā)展企業(yè)。
在企業(yè)的日常管理中，很多人無(wú)法做到“鎮(zhèn)之以靜”的理念，主要表現(xiàn)在無(wú)法戒“貪”上，不斷增加投資、擴(kuò)大規(guī)模，根本不考慮企業(yè)實(shí)際的情況。一個(gè)最現(xiàn)實(shí)的例子就是史玉柱。
史玉柱是中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)傳奇人物，他的名字和曾經(jīng)的巨人集團(tuán)一起，給了人們很多的思考和反思。上個(gè)世紀(jì)的90年代，史玉柱還在做軟件，他的公司實(shí)體叫巨人集團(tuán)。按照史玉柱的戰(zhàn)略構(gòu)想，他是要把巨人集團(tuán)做成中國(guó)的IBM，“東方的藍(lán)色巨人”。他甚至把每年的產(chǎn)值目標(biāo)都一一列了出來(lái)：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。單從數(shù)字上來(lái)看，確立這樣的目標(biāo)也并非只有巨人集團(tuán)一家，IBM、英特爾、微軟等等大公司在快速的成長(zhǎng)期也有過(guò)毎年50億元的增長(zhǎng)速度，問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于數(shù)字應(yīng)該定多少，而在于巨人集團(tuán)可以做多好。后來(lái)的事實(shí)證明，這些目標(biāo)是可行的，只不過(guò)巨人集團(tuán)的戰(zhàn)略出了問(wèn)題，使得這些目標(biāo)變成了不切實(shí)際的數(shù)字符號(hào)。
戰(zhàn)略的偏移不僅僅使得這些目標(biāo)變成了沒(méi)有任何意義的數(shù)字，而且損害了巨人集閉本身的“健康”。最重要的莫過(guò)于“巨人大廈”了，正是它，觸動(dòng)了“巨人集團(tuán)”倒下的導(dǎo)火索。
巨人大廈是史玉柱最為重大的投資失誤，盲目進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略本來(lái)就是錯(cuò)誤的，而片面追求全國(guó)最高的虛名以及夾雜進(jìn)了許多非市場(chǎng)因素更加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。更令人瞠目結(jié)舌的是，這么大的工程從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢(qián)的貸款，全憑巨人集團(tuán)的自有資金和賣(mài)樓掙的錢(qián)支撐。巨人大廈不但抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，史玉柱還把本來(lái)應(yīng)該用于巨人生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的資金全部投入到大廈上，結(jié)果使給企業(yè)帶來(lái)大部分利潤(rùn)的生物工程一度停產(chǎn)，資金補(bǔ)給線中斷。
迅速萎縮的巨人產(chǎn)業(yè)迫使史玉柱作出抉擇：是繼續(xù)加高巨人大廈，還是挽救巨人產(chǎn)業(yè)。從1996年11月份開(kāi)始，史玉柱不得不控制巨人產(chǎn)收的資金流，不再給巨人大廈輸血，將巨人大廈與人產(chǎn)業(yè)一刀切斷，以此來(lái)挽救奄奄一息的巨人產(chǎn)業(yè)。但為時(shí)已晚，在民眾的討債聲中，“巨人”轟然倒塌，成為了一個(gè)失敗的“神話(huà)”。縱觀史玉柱的這次大敗，既是一種極度自負(fù)的后果，也是戰(zhàn)略錯(cuò)誤的結(jié)局，無(wú)論是哪一種情況，史玉柱都必?cái)o(wú)疑。巨人集團(tuán)的倒下，是一種歷史性的必然。
三株在號(hào)稱(chēng)“爭(zhēng)做中國(guó)納稅第一人”的豪言壯語(yǔ)中死去；巨人在號(hào)稱(chēng)“建一座亞洲最高的標(biāo)志性建筑物”的宏偉藍(lán)圖中倒下；秦池更是在號(hào)稱(chēng)“開(kāi)進(jìn)中央臺(tái)一輛奧迪，開(kāi)出一輛奔馳”的戲言中消亡……他們失敗的共同原因就是把自身實(shí)力估計(jì)得太高了，這就是將盲動(dòng)當(dāng)成了勇敢。企業(yè)自身實(shí)力如果沒(méi)有達(dá)到項(xiàng)目所需求的資金投入水平，最好的辦法就是避開(kāi)。盡管這樣可能會(huì)失去一些機(jī)會(huì)，但對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)是最為安全的。
不懂得戒貪的企業(yè)管理猶如賭博一樣，無(wú)限加碼，覺(jué)得自己贏得不夠，不斷給自己樹(shù)立新愿景，并且增加投注水平，這樣很快就有可能輸?shù)靡粺o(wú)所有，史玉柱之前車(chē)之鑒，不得不加以警惕。
對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，有“鎮(zhèn)之以靜”的理念可以生成智慧、智謀。創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是創(chuàng)造財(cái)富，要在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)中不斷取勝，長(zhǎng)期生存發(fā)展，需要有縱觀全局的智慧和謀略。智慧是產(chǎn)生謀略的根源，謀略是運(yùn)用智慧的手段。沒(méi)有智慧而講謀略，就像木偶演戲，不能解決實(shí)際問(wèn)題；沒(méi)有謀略而空談智慧，就好比一個(gè)船夫駕馭本領(lǐng)如何高強(qiáng)，而一旦遇上風(fēng)浪卻束手無(wú)策，浪翻船覆，難免葬身魚(yú)腹。智慧與謀略如影隨形，不能分離。智慧是源，謀略是流，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，促進(jìn)形成高明的經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。