卓越的執(zhí)行來自于把合適的人放在合適的崗位上，把他們的工作努力協(xié)同起來，把他們的潛能開發(fā)和引導到公司的重要工作上來。選擇恰當?shù)膬?yōu)先工作，商業(yè)智慧是必需的，需要洞察人和組織，讓各種能量協(xié)同配合。
通過提升商業(yè)智慧和對人事的判斷能力，你可以讓你的部門、你的業(yè)務單位或者是公司擁有執(zhí)行的利刃。具備了這些能力，將能在真實世界里造就無可爭辯的成功。很明顯，杰克·韋爾奇是一位大師，但如果仔細觀察其他成功的CEO的深層行為，你就能看出他們有共同的行為方式。能做出成績的CEO掌管著商務和人事兩方面的事務。除非CEO均衡地擁有這兩方面的能力，否則公司就不能繼續(xù)創(chuàng)造成果，取得成功。
讓我們來仔細看看迪克·布朗的情況。他在1999年1月當上了信息技術(shù)服務業(yè)的巨人——電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的CEO。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司是羅斯·佩羅的智慧結(jié)晶，正是他建起了信息技術(shù)外包行業(yè)。公司誕生于1984年，開始屬于通用汽車公司，后于1996年脫離出來。在脫離通用汽車之后，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司連續(xù)幾個季度未能達到贏利預期。到20世紀90年代末，業(yè)務更是大幅萎縮。為了改變形勢，董事會面臨巨大壓力。他們聘請了那時候還是Cable & Wireless的CEO迪克·布朗來領導公司。
上任之前，迪克·布朗就已經(jīng)陷入繁雜的事務之中。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司本身就存在內(nèi)在復雜性，公司龐大的規(guī)模和全球化經(jīng)營更加深了這種復雜性。當他到公司上任時，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司年收入約為170億美元，擁有遍布46個國家的125 000名員工。公司正處于一場根本性變革的十字路口，面對互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，公司也曾經(jīng)想調(diào)整自身的業(yè)務。迪克·布朗首先認真審視了董事會提供的大批材料，包括現(xiàn)在和過去的財務報表、競爭對手數(shù)據(jù)、市場分析、預測，以及一堆贏利或者虧損的合同。他一到公司，就走訪了全公司所有的主管人員。
迪克·布朗變成了一個和街頭小販有著相同思路的商人。在六天之內(nèi)，他運用自己的商業(yè)智慧，理順了公司業(yè)務中復雜的形勢——一些為人熟知的因素：現(xiàn)金凈流入、利潤、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率、業(yè)務增長和顧客。
布朗發(fā)現(xiàn)了以下一些信息：盡管電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司擁有悠久的歷史，但是近年來失去了相對于IBM的領先位置。全行業(yè)年增長為15％，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的年收入增長僅為9％～10％，低于市場平均值，資產(chǎn)收益率也持續(xù)下降。公司沒有兌現(xiàn)它對華爾街的承諾，當標準普爾500公司正逐步上升的時候，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的股票市價卻跌了一半。
回到對公司業(yè)務的診斷上，布朗不得不考慮如何創(chuàng)收。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的現(xiàn)金狀況是良好的，問題在于年收入和利潤的增長上。疲弱的股價和P–E值讓17個觀察的投資者覺得公司并沒有走在業(yè)務增長的軌道上。
找出問題癥結(jié)，推動了對合理的優(yōu)先事項的探尋。公司通過集體討論得出了幾項重要的分析：在過去的9～12個月里，有20％的銷售人員并沒有銷售出新業(yè)務，而且還有很多被掩飾過去了。同時，激勵的資源用在了一些大型的、長期不一定有收益的項目上。業(yè)務部門產(chǎn)生了重復冗余的資源，對技術(shù)中心的利用不足。
這些分析對于迪克·布朗制定出一系列優(yōu)先事項非常有利，包括：
·通過其他供應商，而不僅僅是通用汽車實現(xiàn)銷售收入增長，并且超過市場平均值。
·提高客戶服務水平。
·降低10億美元成本，由此提高利潤率。
·在2000年年底實現(xiàn)兩位數(shù)的利潤率。
如果你認為創(chuàng)建一個如此清晰、簡單的列表是一件很了不起的成就，那么你就對了，并不是每一個領導人都具備這種商業(yè)智慧。但是請記住，這僅僅是獲得成功的一部分條件。迪克·布朗還必須發(fā)揮人們的潛能，并使之協(xié)同。自始至終，迪克·布朗都在考量是否把合適的人安放在合適的位置上。事實上，他得到的一些直接報告充滿了挑戰(zhàn)。這些報告并沒有提供明確的優(yōu)先順序，而且事后還證明了它們?nèi)狈?chuàng)意或者明確的態(tài)度。布朗鼓起勇氣去發(fā)現(xiàn)不匹配的地方。他并沒有猶豫不決，而是迅速行動。
接著，布朗創(chuàng)立了社會化溝通執(zhí)行機制，讓優(yōu)先事項取得成功。其中最重要的一項是每月一次的“執(zhí)行會議”——一個包括來自全球約100個電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的業(yè)務主管的電話會議。迪克·布朗在首席財務官和首席運營官的幫助下引導這個會議。在會議中，每個單位的月度成果和自年初的累積成果都要進行討論。討論的主要問題跟他們以往討論的問題已經(jīng)大不一樣了。
起初，很多參與者并沒有真正認識到收入增長、利潤和市場占有率所反映出來的業(yè)務緊迫性。布朗通過電話會議來強調(diào)它們的重要性。每次會議開始，他都要總結(jié)一下過去一個月，或者該年度的亮點。接著，首席財務官分析月度贏利和年度贏利，并和公司的目標進行比較。然后，首席運營官把銷售業(yè)績介紹一遍。把成果公開和反復共享，可以建立一種內(nèi)在的責任感。這樣很快就可以知道誰做得好，誰需要幫助。在接下來的問答環(huán)節(jié)，布朗通過確認對話是否公正、簡明和有建設性來把團隊討論的基調(diào)確定下來。如果業(yè)務水平顯著下降，他會對相應的主管刨根問底。
社會化溝通執(zhí)行機制包括在業(yè)務方面的聆聽、學習和教練輔導。同時也使共同目標得到加強。做出正確的決策。
其他一些社會化溝通執(zhí)行機制建立在組織的另外一些地方，用于幫助高管團隊確定實現(xiàn)優(yōu)先事項的機會。例如“高管會議”，約130人每年聚集三次，目的是對業(yè)務進行總體的考慮，同時強調(diào)通過公平、有建設性的對話這樣一種新的渠道取得成果。
第三種機制是迪克·布朗每兩周都要給在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的每個人發(fā)電子郵件，他稱其為“發(fā)到EDS全球團隊”。通過直接、非正式的口氣，讓他們了解公司的一些特殊成就，同時討論公司在優(yōu)先事項里所處的狀態(tài)。布朗在一封電子郵件里面寫道：“我會繼續(xù)鞏固我們正在成長的業(yè)務。對于你們身處市場的人來說，要持續(xù)地給EDS的發(fā)動機添加燃料。這必須是可贏利的業(yè)務增長。提高利潤，以讓我們的投資者感到滿意，讓我們的客戶感覺公平。”
如果這種正確的觀點得到共享，并用以勾勒電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司存在的問題，那么解決的方案就更加明顯了。舉例來說，提高生產(chǎn)率意味著要降低業(yè)務方面冗余，也許電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司需要自身重組以更有效地分享資源。增加銷售則意味著要更好地為客戶服務。如何進行組織再造才能提高客戶的滿意度呢？答案是根據(jù)市場份額設計的四項業(yè)務線替代40多個業(yè)務單元。每兩周的電子郵件促使很多人提出其他降低成本的建議，從大量削減公司的飛行費用到取消乘坐頭等艙。
到1999年年底，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司實際上已經(jīng)削減了10億美元成本，有效地簡化了自身的運作，并變得更加以客戶為本了。它裁減了缺乏銷售業(yè)績的員工，聘請了經(jīng)過證明有實力的員工。公司把自身的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到吸引和留住有才能的人身上。對公司自身的業(yè)務成長、客戶滿意度，以及責任感的關(guān)注也日益增強。從此，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司變得日益壯大。
這里并不是要為一個領導人歌功頌德。迪克·布朗在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司做到的，同樣也有其他領導人在其他公司做到過。但是，沒有一個成功者不是同時具備了商業(yè)智慧，以及領導能力和組織能力。商業(yè)智慧提供了行動的路線圖和清晰的分析。但是，除非你想一直做一個個體戶，否則，就要學習如何把人員和重要工作密切聯(lián)系起來。
要實踐商業(yè)智慧，并不一定需要擔任CEO。如果你是生產(chǎn)線經(jīng)理，你也可以先評估一下生產(chǎn)線的基本構(gòu)成，考慮一下為什么它們要這樣或那樣運作，如何提高它們的效率。如果你已經(jīng)清楚要做什么，再來想想你周圍的人。他們具備了相應的技能和才能了嗎？如何教練輔導他們？哪一種社會化溝通執(zhí)行機制能夠加速信息流動和決策制定?