注：本案例根據(jù)商業(yè)實踐虛擬編寫，如有雷同，純屬巧合，請勿對號入座。
2013年11月底一個寒冷冬夜的凌晨4點，火車到達(dá)了內(nèi)蒙古B市，知華和孝立兄弟開始了咨詢生涯的第一個項目：榮富實業(yè)集團(tuán)。兩個人哆嗦著開玩笑：榮富，榮華富貴，名字不錯。
早上7點，知華和孝立起床洗漱吃飯，8點到達(dá)榮富集團(tuán)。他們一路上腦子里想著戰(zhàn)略和人力資源需要怎么談——因為來之前，項目介紹人告訴他們，這個企業(yè)可能需要做戰(zhàn)略，但最可能的估計是做人力資源。
在知華和孝立把咨詢涉及的主要內(nèi)容和方向做完筒要介紹以后，集團(tuán)董事長兼總裁黃朝南的一句話把他們給砸蒙了：“我們需要的是做全部！”……做全部250萬！這老板肯定是瘋了！……知華和孝立迅速穩(wěn)住神，告訴對方?jīng)]有這種做法，事有輕重緩急，得一項一項來，并表示愿意做個簡要的診斷后再定方向。
總裁代理的危機
在榮富集團(tuán)會議室里，擺滿了各種各樣的獎牌和榮譽證書：“2010年中國成長企業(yè)100強”，“全國首批520家重合同守信用企業(yè)”，“B市先進(jìn)龍頭企業(yè)”，以及各種國家、自治區(qū)以及B市的榮譽稱號……榮富集團(tuán)下轄12個分子公司，總資產(chǎn)8億多元，業(yè)務(wù)范圍涉及城市集中供熱、農(nóng)產(chǎn)品加工、地產(chǎn)開發(fā)及建筑、機械制造加工等領(lǐng)域，毎年總體保持30%的快速增長……
然而，知華和孝立很快感到，在陽光燦爛之下卻隱藏著某種危機。他們首先發(fā)現(xiàn)了一個“奇怪”的現(xiàn)象：黃朝南的長子，也就是公司的代理總裁黃武力每天早上6點半開始辦公，直到晚上10點，排隊等辦事的人，從二樓排到一樓。而幾乎所有的人對他的評價都是“一聲嘆息！”……
細(xì)細(xì)一打聽，才知道集團(tuán)這些創(chuàng)業(yè)元老們都不買代理總裁的賬。因為黃武力一直在外讀書，雖然大學(xué)畢業(yè)之后有了兩年的外資企業(yè)工作經(jīng)歷，但對榮富集團(tuán)的業(yè)務(wù)非常不了解，每個問題都要詢問半天，決策的時候又常拿不定主意。
為什么要用一個不懂業(yè)務(wù)的兒子做公司總裁？項目介紹人說，集團(tuán)董事長兼總裁黃朝南多年勞累過度，得了嚴(yán)重的尿毒癥，醫(yī)院甚至下了病危通知書。好端端的一個人仿佛一下子走到了盡頭，妻子因此一度情緒不能穩(wěn)定。而且，眼看公司發(fā)展也要出現(xiàn)問題，心急如焚的妻子給遠(yuǎn)在北京的長子黃武力打了一個電話。黃武力自小聰明能干，是一塊經(jīng)商的“好料”。黃朝南也有意培養(yǎng)，因此在他大學(xué)畢業(yè)后，特意“悄悄地”將他安排到一個國際知名公司的北京分公司，讓他單獨打拼，以積累經(jīng)驗和鍛煉能力。兩年后，又讓他在北京一所知名大學(xué)讀MBA。但是剛開學(xué)一個月，黃武力就接到了母親的電話：“趕緊回來，你爸爸快不行了！”急切的黃武力趕回來之后才知道，父親必須做腎臟摘除手術(shù)。而他父親給他安排的是公司的代理總裁之職。
手術(shù)很順利，黃朝南很快得到了康復(fù)。幾個月之后，黃朝南巳經(jīng)能夠來到公司上班，但每天只能工作2、3個小時。知華和孝立很快發(fā)現(xiàn)，高管們不時猜測著黃朝南的身體狀況，相互之間說話都察言觀色，極其謹(jǐn)慎，各懷心事的樣子。各分子公司老總更是士氣低落，抱怨不斷，許多甚至早已萌生去意。
“你們可以看到，集團(tuán)從高管到最底層的辦事人員，每人都一臉菜色，從早忙到晚，從來沒有周六和周日，除了春節(jié)，沒有任何國家法定節(jié)假日，加班是常態(tài)，且從來沒有加班費一說。員工充滿怨言，人員流動頻繁，任何人到公司都沒人過問，集團(tuán)辦公室主任不堪重負(fù)，在一年之內(nèi)換了兩個，不知道新上任的辦公室主任能干多久……整個企業(yè)都靠著董事長以往的威信維系著整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)！”項目介紹人悄悄地對知華和孝立說。
“為什么不考慮啟用有能力的創(chuàng)業(yè)的老人做代理總裁或者聘用職業(yè)經(jīng)理人呢？”知華和孝立問。
項目介紹人想了一下說：“也許這些高管們能力所限，沒有人能夠接替董事長的位置吧。他們原來對企業(yè)很忠誠。特別是創(chuàng)業(yè)初期，用無私奮斗形容一點不夸張。但是，他們在有了一定的股份和積蓄之后，奮斗精神好像明顯下降了，吃、喝、嫖、賭、包二奶的都有，在員工中威信下降。這些年，集團(tuán)也嘗試引進(jìn)了一些人才，但很多人還是離開了。其中不少是因為和老員工發(fā)生工作沖突辭職而去，留下的也沒有全部發(fā)揮才能。董事長也曾和創(chuàng)業(yè)的元老談，制定了一些政策，但是效果不明顯。好在公司一直成長很快，董事長也沒有更多過問這個事情?！?/p>
“當(dāng)初起家創(chuàng)業(yè)的老員工，現(xiàn)在還有五十多人，基本都在各級管理崗位，中高層中占二分之一。董事長也曾說，企業(yè)遲早要交給下一輩。一些老員工的子女也有在公司的，他們也在考慮這個問題。但是，只有一個副總裁的孩子是分公司老總，算比較有出息。其他的大多在機關(guān)或銷售部門?！表椖拷榻B人強調(diào)說。
找不到組織結(jié)構(gòu)圖
更令知華和孝立驚訝的是，榮富集團(tuán)的公司文件里沒有組織結(jié)構(gòu)圖，沒有任何詳細(xì)可執(zhí)行的制度和程序，沒有任何一個人能清楚地告訴知華和孝立公司的整體情況。對一個企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部診斷調(diào)研，一般最直觀反映狀況的莫過于組織結(jié)構(gòu)圖，對組織結(jié)構(gòu)圖的解讀直接反映著咨詢師對管理理解的程度和功底。如同滴水見海，對組織結(jié)構(gòu)圖的正確解讀和判斷，幾乎可以了解一個企業(yè)內(nèi)部管控的大部分問題。然而，在榮富，知華和孝立卻找不到這張圖。
通過訪談，知華和孝立根據(jù)實情復(fù)原了榮富集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖（如下圖所示）：
有意思的是，榮富集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖上沒有總裁，而是以總裁班子代替著決策功能，根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖，知華和孝立很快發(fā)現(xiàn)集團(tuán)實際的運行中以總裁班子以上部分為決策層。同時，以總裁班子加上集團(tuán)總部部門為管理層，以各分子公司為經(jīng)營層。簡單說來，就是班子成員不僅負(fù)責(zé)集團(tuán)和分子公司的決策，同時還負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的管理事務(wù)，進(jìn)而還負(fù)責(zé)分子公司的具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。也就是說，同一個人既是決策者，又是管理者，還是經(jīng)營者。
混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)
為了更好地做診斷，知華和孝立通過訪談和各種資料，大體梳理了榮富集團(tuán)的發(fā)展歷程：
榮富集團(tuán)的前身是B市房管所供熱站，始建于1986年，當(dāng)初只有10名職工，一臺鍋爐，5000平方米的供暖面積，由富源集團(tuán)董事長黃朝南任供熱站站長，供熱站為事業(yè)單位，實行企業(yè)化管理，單獨核算，自負(fù)盈虧，受B市房管所的直接領(lǐng)導(dǎo)。從建站初，一邊做好供熱站的自身擴建任務(wù)，一邊向社會（不但在本地區(qū)，而且在周邊的旗縣）開展承攬鍋爐、采暖設(shè)備的安裝及給排水工程，供暖面積在不斷擴大，外攬業(yè)務(wù)也取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，于1986年正式辦理了企業(yè)營業(yè)執(zhí)照。企業(yè)雖未成立諸多的公司，但已開始向多元化經(jīng)營方向發(fā)展，于1990年成立熱力水電安裝隊，于1994年成立B市鍋爐廠，上述兩公司于2000年分別轉(zhuǎn)制成立B市榮富建筑工程有限責(zé)任公司和B市榮富鍋爐制造有限責(zé)任公司；同年成立B市榮富房地產(chǎn)有限責(zé)任公司、B市榮富物業(yè)管理有限責(zé)任公司和A縣榮富熱力有限責(zé)任公司；2001年收購破產(chǎn)后的原國有大型企業(yè)臨河糖廠成立B市榮富農(nóng)產(chǎn)品加工有限責(zé)任公司和B市榮富機械設(shè)備加工有限責(zé)任公司；于2002年成立五原縣富源熱力有限責(zé)任公司；2003年巴盟熱力公司完成轉(zhuǎn)制，注冊成立榮富熱力有限責(zé)任公司；于2004年成立榮富商貿(mào)公司；于2004年5月注冊成立榮富集團(tuán)。
隨后，知華和孝立花了兩天的時間，梳理和復(fù)原了股權(quán)關(guān)系圖，其中的混亂程度，不由得讓他們倒吸了一口涼氣……
一個“地頭蛇”類型的企業(yè)？
初次看到榮富的業(yè)務(wù)版圖，很自然地讓知華和孝立想到“小國民經(jīng)濟(jì)型”的企業(yè)：集中供熱、農(nóng)產(chǎn)品加工、房地產(chǎn)、機械加工。業(yè)務(wù)之間基本沒什么關(guān)系，而且?guī)缀跛袠I(yè)務(wù)的經(jīng)營情況都十分好：城市集中供熱在整個盟區(qū)處于絕對壟斷地位，是集團(tuán)的傳統(tǒng)主業(yè)。農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)主要為番茄醬生產(chǎn)，直銷國外，供不應(yīng)求，盈利非常豐厚，是集團(tuán)的主要盈利來源和未來看好的重點發(fā)展業(yè)務(wù)。同時，農(nóng)產(chǎn)品板塊正準(zhǔn)備上甜菜制糖業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)方面，B市最好的樓盤和多幢標(biāo)志性建筑都是榮富開發(fā)建造的，盈利也很好。
知華和孝立的第一反應(yīng)：這是一個“地頭蛇”類型的企業(yè)，通吃當(dāng)?shù)厮匈Y源。然而，很快有兩個有趣的現(xiàn)象讓他們認(rèn)為這個判斷站不住腳：第一，整個盟區(qū)的供暖費價格每平方米1.6元！多年為全國最低供暖費價格，更遠(yuǎn)低于整個內(nèi)蒙古地區(qū)的平均供暖費價格。雖然這和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平有關(guān)系，但如此低價仍然讓人吃驚。眾所周知，地方供暖費價格的高低在國家政策的大前提下，更多取決于地方政府部門的“態(tài)度”。如果是地頭蛇類型的企業(yè)，知華和孝立很難想象關(guān)系到榮富集團(tuán)主業(yè)盈虧的供暖費價格會如此之低。
第二，榮富是整個盟區(qū)的稅收貢獻(xiàn)大戶，財務(wù)工作十分規(guī)范，且歷來有當(dāng)年賬款當(dāng)年結(jié)清的習(xí)慣。但當(dāng)?shù)囟悇?wù)局的人卻三天兩頭到公司查賬，給公司財務(wù)造成許多不必要的重復(fù)工作。而眾所周知，如果是地頭蛇類型的企業(yè)，稅務(wù)部門顯然是不會這么“關(guān)照”榮富的。關(guān)于稅務(wù)局的人總是來查賬的原因，知華和孝立向項目介紹人作了打聽，原來是董事長黃朝南堅信公司在稅收方面絕對清白，因而從未對當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)部門進(jìn)行任何“公關(guān)”。這似乎觸動了中國政商關(guān)系中“特有的潛規(guī)則”。因此，稅務(wù)部門將榮富集團(tuán)列為重點關(guān)注的對象，而性格要強的黃朝南更加堅持自己的“態(tài)度”，專門抽調(diào)了幾個財務(wù)人員負(fù)責(zé)與稅務(wù)部門的對接和相關(guān)工作的開展。
加上當(dāng)?shù)剡€有兩個非常厲害的企業(yè)，一是河套酒業(yè)集團(tuán)，二是鄂爾多斯集團(tuán)，都不比榮富差。由此可見，榮富和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系顯然遠(yuǎn)沒到那種能通吃所有資源的地步，說不定還很糟糕呢。
那么，既然不是地頭蛇類型的企業(yè)，難道是盲目的多元化？就算是多元化，什么是集團(tuán)未來最主要的業(yè)務(wù)呢？
根據(jù)集團(tuán)董事長黃朝南的說法，供熱是集團(tuán)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是事業(yè)基礎(chǔ)，當(dāng)然不會放棄。房地產(chǎn)是看情況而定，有項目有地塊就做，沒有就算了，意思是房地產(chǎn)是個“橫財型”業(yè)務(wù)，有就發(fā)一筆，沒有也不指望。而番茄醬生產(chǎn)將成為集團(tuán)未來主要的業(yè)務(wù)發(fā)展重心，理由是這樣的：最適合番茄生長的地方就是北緯35度到48度這一狹窄區(qū)域，而全球最適合番茄生長的地方就是中國的河套平原黃河“幾”字彎頂上的這一小塊地方。所以，榮富集團(tuán)生產(chǎn)的番茄醬其實是世界品質(zhì)最好的番茄醬產(chǎn)品。榮富產(chǎn)品直銷國外，盈利非常豐厚且供不應(yīng)求。另外，新疆的屯河和新中基等巨頭也開始打算在河套地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和擴張。這一切都說明了這塊天然資源的價值。對于多元化，黃朝南堅決進(jìn)行了否定，原因非常有意思：
番茄醬的集中加工生產(chǎn)期在每年的4–8月，甜菜在8–10月，而10月到次年4月是集中供熱的生產(chǎn)期，幾塊業(yè)務(wù)正好都在一個大廠區(qū)內(nèi)，正好實現(xiàn)一套人馬，三塊業(yè)務(wù)輪流轉(zhuǎn)的狀況，人力資源的運用是最合理的。所以，決不是盲目的多元化。
基于此，知華和孝立基本認(rèn)為榮富雖然沒有明確的關(guān)于戰(zhàn)略的說法，但其關(guān)于戰(zhàn)略的大想法沒有錯誤。他們建議：以集中供熱為基礎(chǔ)金牛型業(yè)務(wù)，夯實其區(qū)域壟斷的地位（很難做其他區(qū)域的擴張），做好政府公關(guān)，伺機尋求提價機會，為番茄醬業(yè)務(wù)做資金支持；重點發(fā)展番茄醬生產(chǎn)這一重點成長型業(yè)務(wù)，做局部區(qū)域資源搶占和壟斷；并積極謀求上市機會，打通資本融通渠道，為番茄醬產(chǎn)業(yè)的擴張打造資本平臺。至于其他業(yè)務(wù)，甜菜制糖最好不要涉及（相比蔗糖的低成本，甜菜制糖注定沒有事業(yè)空間），可將甜菜廠房作為番茄醬擴產(chǎn)的儲備用地；地產(chǎn)可以伺機而定，有好項目就做一把，沒有就算了；機械加工沒什么貢獻(xiàn)，內(nèi)化為供熱的一個部門，或者直接砍掉。
“我要的是全部！”
董事長黃朝南有兩點堅決不同意知華和孝立的意見：一是堅決不搞資本運作，認(rèn)為“我們是老老實實做實業(yè)的，那東西是不務(wù)正業(yè)，會害死企業(yè)”；二是堅決要上甜菜制糖，理由是“國企改制時，人家把價值2個多億的資產(chǎn)以不到3000萬的價格轉(zhuǎn)讓給我了，是希望我能把這塊做起來，所以我得對人家有個交代”。
“企業(yè)能做多大，應(yīng)該做多大，我心里也沒底。我只知道要發(fā)展。你們說，這難道是戰(zhàn)略和人力資源就能夠回答的？難道不是全部？”黃朝南反問道。
文|@吉寧博士