你可能在很久之前聽到或看到過這種說法：在煤礦里，礦工們可以憑借小鳥來預(yù)知危險。礦工們通常會將一只金絲雀或其他小鳥當(dāng)做早期預(yù)警信號帶到地下。他們知道，如果出現(xiàn)致命氣體時，這些小鳥會首先出現(xiàn)反應(yīng)。換句話說，如果這些小鳥倒地死亡了，就到了該爬出礦井的時候了。
在你的公司里，像金絲雀這樣的員工就是你的星級員工。謝天謝地，他們并沒有死去，他們只是不見了。
戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟(Alliance for Strategic Leadership)的發(fā)起人馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)說，“當(dāng)采訪到一些有重要影響力的人為什么要離開某個組織時，他們中的很多人會說，‘從來沒有人請我留下來！’許多主管人員并沒有告訴這些員工他們是與眾不同的，因為主管人員擔(dān)心這會傷害到普通員工的自尊心。但是這種處事方式很難留住優(yōu)秀的員工?！?/p>
通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇非常努力地尋找公司的星級員工，并讓他們知道自己非常重要。他這樣評價這些人，“那20％優(yōu)秀的人才必須受到公司的愛護(hù)、栽培，并且在精神和物質(zhì)上都要得到回報，因為他們才是創(chuàng)造奇跡的人?！?/p>
但是，當(dāng)一個公司的空氣污濁有毒時，最優(yōu)秀的人也通常是最先離開的。
那么，你又該如何阻止這些人離去呢？答案就是，提高認(rèn)可率。
不妨想想過去的情景。你提出了多少次批評(即使是建設(shè)性的)或修正意見？而你又有多少次是在給予表揚(yáng)或表達(dá)感激之情？
對員工來說，這種比率并不樂觀。一名服務(wù)行業(yè)的員工曾經(jīng)對我們說，“當(dāng)我犯錯誤時，我總是無一幸免地會被發(fā)現(xiàn)；而當(dāng)我表現(xiàn)出色時，100次中有99次不會被注意到?！?/p>
這個數(shù)字讓人心酸，不是嗎？只有1％的認(rèn)可率。如果這種認(rèn)可率提高到2％時，情況會怎樣？10％、20％甚至是40％的話又會怎樣？你會因由此而產(chǎn)生的變化感到吃驚。
下面我只為你列舉在某一行業(yè)中可能會發(fā)生的變化：餐飲業(yè)。
如果你曾經(jīng)在一所飯店工作過，你應(yīng)該明白環(huán)境對于飯店的發(fā)展至關(guān)重要。你既可能擁有幽默的同事、美妙的食物和優(yōu)秀的老板，也可能會遭遇緊張的工作需求、咄咄逼人的同事、極少的表揚(yáng)和驚人的人員更替率(每年300％)。
在你進(jìn)入弗蘭德利冰激凌(Friendly’s Ice Cream)公司之后，用不了多長時間就會發(fā)現(xiàn)，這里的工作環(huán)境非常誘人。
以賓夕法尼亞州赫希市的一家分店為例，貝弗莉·戈梅斯是這家店的經(jīng)理。如果你認(rèn)為自己每天都非常忙碌，要不停地認(rèn)識和了解如此多的員工，那么你不妨想想貝弗莉，她一人要監(jiān)督手下77名員工的工作。但是自從貝弗莉兩年前接管這家飯店以來，飯店員工的更替率下降了25％，而利潤卻是驚人的。
她的秘密是什么?
“你必須真心關(guān)注自己的員工，”她說，“你應(yīng)該一視同仁，但待人的方式又要因人而異。你應(yīng)該學(xué)會觀察和發(fā)現(xiàn)每個人工作的動力是什么。”
這名優(yōu)秀的經(jīng)理給我們講了一個她飯店里洗碗工的故事。這名員工是一名新手，動作比其他洗碗工慢一些。許多管理人員往往不會獎勵那些“落后者”，他們擔(dān)心其他員工會有什么想法。戈梅斯卻不是這樣。
“最近，她完成了一件對她自己而言非常了不起的事：在半小時之內(nèi)把洗碗?yún)^(qū)打掃得干干凈凈，而通常她完成這項工作需要45分鐘，”戈麥斯說道，“我獎勵了她一塊冰激凌蛋糕，讓她帶回家。并且在沒有其他人在場的情況下，我毫不吝嗇地表揚(yáng)她做得非常好。你可以想象的到，這些話讓她激動不已?！?/p>
那么員工的反應(yīng)是什么？“她對我更加坦誠。她越來越樂意與我交談。CEO的頭銜會讓很多員工望而卻步。而我通過獎勵她一塊蛋糕，就令她能輕松自在地接近我?，F(xiàn)在，我們的關(guān)系越來越親密。事實上，在她清洗盤子的時候，我偶爾也會加入，幫她一起清洗。”
這是一種對于“落后者”的簡單認(rèn)可形式，而這種認(rèn)可對于塑造兩者之間健康牢固的關(guān)系非常有幫助。
不久之前，一項針對數(shù)千名全職員工的調(diào)查結(jié)果顯示：能積極提供認(rèn)可的公司中的員工比那些缺乏認(rèn)可獎勵的公司中的員工的“絕對滿意度”要高4倍。而對公司滿意的員工在任何時候都不太可能背叛自己的企業(yè)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們可以——也應(yīng)該展示比現(xiàn)在更好的領(lǐng)導(dǎo)才能。
那么，表揚(yáng)和批評之間的比例要達(dá)到多少才最合適呢？湯姆·拉思(Tom Rath)和唐納德·克利夫頓(DonaId Clifton)在《你的水桶有多滿》(How Full Is Your Bucket?)一書中建議，要想獲得良好積極的工作氛圍，表揚(yáng)至少要比批評多5倍，這也是以蓋洛普民意測驗的結(jié)果為依據(jù)的。
現(xiàn)在，一些管理人員都傾向于采取一種相對平衡的手段：每次批評搭配一次表揚(yáng)。但是，我們在全球數(shù)十家大型組織展開的研究結(jié)果堅定不移地支持了5:1的數(shù)據(jù)，另外還有一項有趣的發(fā)現(xiàn)：表揚(yáng)和批評間1:1的比率無疑會造成一種惡劣的工作環(huán)境。
我們還記得有這樣一件事：有一次，我們在得克薩斯州一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)演講之后，一名好心的經(jīng)理找到了我們。她告訴我們，每年年初她會給她手下的員工一些金屬代幣。如果員工們表現(xiàn)優(yōu)異的話，他們會得到更多的代幣。在每年的12月，他們可以將這些代幣換成獎品。
“非常有趣的主意?！蔽覀冑潎@?！岸绻麄兎稿e誤，我就會從中取走一枚代幣?！彼a(bǔ)充道。
“這種做法確實很特別。”我們不由點頭贊許。你不妨坐下來想一想：在家里，當(dāng)你把這種1:1的方法用到你愛人身上會是什么情況？一次批評加一次表揚(yáng)？效果會維持多長時間？不妨想一想這個問題：你需要為自己的一次批評補(bǔ)償多少次贊美才能得到家人的原諒？“你穿這件外套真是非常合適。你這樣看上去就不那么胖了。”
如果你對愛人采用這種1:1的方式，你或許就要睡在草坪上了。而在工作中，你也不可能有大的發(fā)展。