人才管理是指通過使擁有一定技能、行為和才能的員工滿足企業(yè)當(dāng)前和將來的需要，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、促進(jìn)勞動(dòng)力發(fā)展的一體化戰(zhàn)略……人才調(diào)整就是讓戰(zhàn)略圍繞人才獲取、人才評(píng)估、人才鑒定和人才開發(fā)運(yùn)行。人才管理保證了企業(yè)能夠擁有一支敬業(yè)的員工隊(duì)伍。
現(xiàn)狀
ProQuest（學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫(kù)）公司是密歇根州安娜堡的一家信息技術(shù)公司，主要經(jīng)營(yíng)信息匯總出版和研究支持。ProQuest的起源可以追溯到1938年成立的一家公司，當(dāng)時(shí)為微縮膠卷業(yè)的開創(chuàng)者。如今，ProQuest創(chuàng)建了供全世界研究人員使用的專業(yè)信息資源和信息技術(shù)。
2007年年初，ProQuest公司將旗下最大的子公司ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司（ProQuest Information and learning）出售給劍橋信息集團(tuán)（CIG）。在并購(gòu)了ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司之后，CIG在2007年的重點(diǎn)就是將ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司與劍橋科學(xué)文摘（CSA）這兩家公司進(jìn)行合并。CSA是劍橋信息集團(tuán)（CIG）旗下的公司，之前和ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2008年年初，大量的戰(zhàn)略性整合工作已經(jīng)完成，CIG的重心轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力的調(diào)整上，以與企業(yè)的戰(zhàn)略和方向保持一致。
劍橋信息集團(tuán)（CIG）致力于發(fā)展ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司，也就是說，通過進(jìn)一步收購(gòu)以及組織層面的運(yùn)作，致力于發(fā)展促進(jìn)和支持世界范圍內(nèi)的研究活動(dòng)。為了完成這項(xiàng)任務(wù)，CIG領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到擁有人才戰(zhàn)略的重要性以及投資人才戰(zhàn)略實(shí)施的必要性。
人才管理干預(yù)措施
當(dāng)新合并后的ProQuest開始實(shí)施人才管理工作時(shí)，公司顯然需要對(duì)劍橋科學(xué)文摘（CSA）與ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司采用的各自標(biāo)準(zhǔn)的人才管理流程（績(jī)效管理、薪酬規(guī)劃、招聘等）進(jìn)行比較，評(píng)估二者之間的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)。
HR團(tuán)隊(duì)從領(lǐng)導(dǎo)層各成員和各工作現(xiàn)場(chǎng)收集反饋，共同合作，解決主要問題，確保人才管理各方面的實(shí)踐和責(zé)任實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。成功開展人才管理工作，以下3方面的問題尤為關(guān)鍵：
- 組織在人才管理的內(nèi)容和最終責(zé)任人上缺乏一致。
- 員工績(jī)效的測(cè)評(píng)方法混亂、不一致。
- 數(shù)據(jù)的不一致性和報(bào)告方面存在的問題，阻礙了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)基本的人才管理流程進(jìn)行相關(guān)決策并相應(yīng)執(zhí)行。
對(duì)話。
領(lǐng)導(dǎo)小組意識(shí)到存在的問題，于是聘用HR團(tuán)隊(duì)。為保證將來能夠培養(yǎng)出能力出眾、見多識(shí)廣、才思敏捷的員工隊(duì)伍，每位高層領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)問題的解決提出各自意見。然后人力資源小組制定了一個(gè)解決方案，主要有3個(gè)具體目標(biāo)：（1）人才戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略保持一致；（2）確?？?jī)效和人才發(fā)展的問責(zé)制；（3）提高數(shù)據(jù)的一致性和可用性，加強(qiáng)決策的一致性、速度和質(zhì)量。
一致性。
目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅需要HR團(tuán)隊(duì)和高層領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行對(duì)話，還需要與更廣泛的組織內(nèi)的員工進(jìn)行確認(rèn)，獲取一致意見，避免將要采納的措施層級(jí)過高、過于復(fù)雜。經(jīng)分析，HR認(rèn)為一致性是問題的根源所在，因?yàn)榻M織成立不久，關(guān)于在不同的部門之間建立統(tǒng)一的人才文化，所為甚少。
組織的第一步是為人才管理的定義和相關(guān)的支持理念創(chuàng)建一個(gè)模型并使組織內(nèi)人員接受，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的接受。幾次循環(huán)反復(fù)之后，組織產(chǎn)生了切實(shí)可行的有關(guān)人才管理的定義、理念和原則，由此建立了一個(gè)模型，該模型旨在揭示人才管理的關(guān)鍵要素，以及各要素的持續(xù)性特征和相互聯(lián)系的屬性。模型還提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的人才管理內(nèi)容圖示，并從過程和活動(dòng)兩個(gè)角度補(bǔ)充相關(guān)材料，具體闡釋每個(gè)要素，這樣，員工就能夠明白他/她在日常操作中針對(duì)此模型需要承擔(dān)的職責(zé)。
ProQuest將人才管理定義為“通過使擁有一定技能、行為、才能的員工滿足企業(yè)當(dāng)前和將來的需要，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、促進(jìn)勞動(dòng)力發(fā)展的一體化戰(zhàn)略”。ProQuest建立了問責(zé)制參數(shù)，如下表所示：
人才評(píng)估。
由于統(tǒng)一的人才管理平臺(tái)啟動(dòng)，人才管理項(xiàng)目與業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略保持明確一致，HR團(tuán)隊(duì)將注意力轉(zhuǎn)向了人才評(píng)估，特別關(guān)注組織成功的背景下如何體現(xiàn)個(gè)人的成功。領(lǐng)導(dǎo)層有責(zé)任確定戰(zhàn)略性規(guī)劃過程中每年的業(yè)務(wù)重心，但他們并沒有持續(xù)地將那些業(yè)務(wù)重心具體落實(shí)到員工的責(zé)任上。此外，人才發(fā)展和管理因組織的多種能力模型和針對(duì)不同員工的有差異的能力定義而受到阻礙。
將不同的業(yè)務(wù)單位合并成一個(gè)單獨(dú)的結(jié)構(gòu)，結(jié)果需要使用多個(gè)流程來評(píng)估和區(qū)分績(jī)效、在ProQuest信息和學(xué)習(xí)公司內(nèi)部，績(jī)效管理流程和按績(jī)效支付報(bào)酬之間存在不一致的現(xiàn)象，這對(duì)績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估造成混亂和不一致。為解決這個(gè)問題，HR團(tuán)隊(duì)修改了績(jī)效管理流程，使績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整、推進(jìn)和確定過程有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)員工和領(lǐng)導(dǎo)者（這兩種類別區(qū)分的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是看是否有人向他們定期匯報(bào)）推行一套統(tǒng)一的行為能力定義。該定義與組織的整體價(jià)值觀和能力相符。
建立標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理日程表以確保連貫、及時(shí)的規(guī)劃和反饋，通過權(quán)衡績(jī)效目標(biāo)（人們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果）和行為能力（人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式）明確期望值。至于行為能力的確定，已經(jīng)實(shí)施多層級(jí)的定義結(jié)構(gòu)，幫助員工理解每一種能力與新定義的員工/領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)發(fā)展通道之間的聯(lián)系，以及期望值怎樣隨著定義層級(jí)而不斷遞進(jìn)，
最后，設(shè)計(jì)新的框架和過程以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理流程中的3個(gè)重要結(jié)果：（1）為所有員工提供了目標(biāo)，使員工的工作重點(diǎn)和努力方向與ProQuest的整體成功保持一致；（2）穩(wěn)定強(qiáng)勁的發(fā)展規(guī)劃，在兩個(gè)層面（員工和領(lǐng)導(dǎo)者）上注重崗位的優(yōu)越表現(xiàn)以及為未來崗位作準(zhǔn)備；（3）在員工評(píng)估和評(píng)級(jí)方面保持一致性，促進(jìn)績(jī)效薪酬制，績(jī)效薪酬制下，員工的薪酬根據(jù)績(jī)效和行為能力的評(píng)估等級(jí)確定。
教育和溝通干預(yù)措施
為了有效引進(jìn)新的組織人才管理模型，重構(gòu)績(jī)效管理流程中的流程和框架，必須將大量的時(shí)間和精力投入到全球范圍內(nèi)勞動(dòng)力的教育和溝通上。應(yīng)從組織內(nèi)部開發(fā)相關(guān)材料，促進(jìn)人際傳輸和網(wǎng)絡(luò)傳輸，并將材料提交高層領(lǐng)導(dǎo)以獲取領(lǐng)導(dǎo)的接受，之后舉行小組座談（成員來自組織各個(gè)領(lǐng)域）進(jìn)行測(cè)試，確保材料和相關(guān)概念清晰明確、便于理解。一旦相關(guān)成果得以綜合，并獲得領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可，那么，幾周時(shí)間內(nèi)，可以同時(shí)啟動(dòng)各項(xiàng)措施，組織的所有員工在合理的時(shí)期內(nèi)就會(huì)保持進(jìn)度一致。根據(jù)HR和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)的新的后續(xù)信息，制定溝通方案，體現(xiàn)個(gè)人的主動(dòng)性和責(zé)任。
人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預(yù)措施
最后一個(gè)問題，由于全球眾多業(yè)務(wù)單位迅速成長(zhǎng)并整合成為單個(gè)實(shí)體，導(dǎo)致人才數(shù)據(jù)缺乏一致性和相關(guān)分析。隨著公司在全球范圍內(nèi)發(fā)展，出現(xiàn)的問題就是眾多系統(tǒng)無法擴(kuò)展以滿足業(yè)務(wù)的需求。此外，當(dāng)前系統(tǒng)和系統(tǒng)的終極目標(biāo)發(fā)生分歧，即如何確定針對(duì)人才生命周期各個(gè)方面的“記錄系統(tǒng)”。人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預(yù)措施的重點(diǎn)是與管理人才有關(guān)的系統(tǒng)，而不是與日常運(yùn)營(yíng)管理有關(guān)的系統(tǒng)。
人力資源開發(fā)（HRD）系統(tǒng)干預(yù)措施和其他兩項(xiàng)干預(yù)措施的區(qū)別在于，劍橋信息集團(tuán)（CIG）所有的人力資源以每個(gè)人的需求為基礎(chǔ)，全部參與評(píng)估并選擇合適系統(tǒng)這一過程。換句話說，最低期望值是確定不僅符合ProQuest的成長(zhǎng)期望，而且符合劍橋信息集團(tuán)旗下其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域期望的一項(xiàng)合適的彈性系統(tǒng)。ProQuest選擇擴(kuò)大范圍以涵蓋這樣的一個(gè)系統(tǒng)，即有助于實(shí)施核心人才管理過程，并對(duì)其做出相關(guān)匯報(bào)。核心人才管理流程包括績(jī)效管理、開發(fā)規(guī)劃和繼任。
所需的干預(yù)措施是為劍橋信息集團(tuán)（CIG）的所有部門選擇和部署新的人力資源信息系統(tǒng)（HPIS），以及為ProQuest選擇和部署新的整合性人才管理系統(tǒng)。選擇過程的關(guān)鍵是針對(duì)“記錄系統(tǒng)”的要求取得共識(shí)，這主要是指需要存儲(chǔ)和能夠提取的用于報(bào)告目的的員工數(shù)據(jù)類型，以及該系統(tǒng)與整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)剛剛推行的核心人才管理流程的一致性。
針對(duì)人才管理模型和戰(zhàn)略部署，為確保組織的所有領(lǐng)域接受完整合適的培訓(xùn)，組織還編制了一項(xiàng)全面的培訓(xùn)方案?？墒褂镁W(wǎng)絡(luò)會(huì)議論壇、ProQuest內(nèi)部網(wǎng)站和SharePoint網(wǎng)站等工具，促進(jìn)與實(shí)際過程時(shí)機(jī)契合的及時(shí)性傳遞，保證各類系統(tǒng)用戶能夠及時(shí)地使用工具和工作輔助。根據(jù)系統(tǒng)本身的變動(dòng)和升級(jí)，每年需要對(duì)這些工具和培訓(xùn)材料進(jìn)行審查和修改。最終的結(jié)果是產(chǎn)生與企業(yè)戰(zhàn)略一致的綜合性人才管理方案，方案由組織領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，同時(shí)得到相關(guān)過程、系統(tǒng)、培訓(xùn)、文件記錄和工作輔助的充分支持。