在諸如籃球的團隊運動中，偶爾會有一個人既是教練又是運動員。這如同電影中，有人既是導(dǎo)演，又是演員；或是20世紀40年代的搖擺樂隊中，有人既是樂隊指揮，又是演奏者。1967～1978年賽季，比爾·拉塞爾(Bill Russell)帶領(lǐng)波士頓凱爾特人隊(Boston Celtics)奪得了美國職業(yè)籃球塞的冠軍。當時，他既擔(dān)任教練，又是隊員。他也許是使用這種方法成功的最后一個案例，至少在職業(yè)體育領(lǐng)域是最后一個。有些人把他奉為球員兼教練模式獲得成功的證明，但這些人忘了，在之前一個賽季，凱爾特人隊自1956年以來首次未能進入總決賽，領(lǐng)隊正是教練兼球員的拉塞爾。他在隨后一個賽季的成功源于他減少了自己的訓(xùn)練時問，專注于教練工作。比爾·拉塞爾在這兩個方面都稟賦異常，即使如此，他仍無法同時在兩個方面做得一樣出色。
盡管球員兼教練模式造成了復(fù)雜的結(jié)果，美國商界還是將之在實踐中制度化。在很多行業(yè)和部門，組織一貫希望直線管理者，特別是那些擔(dān)當一線監(jiān)督職責(zé)的人，既參與工作又監(jiān)督工作。在同美國人力資本研究所(HCI，Human Capital Institute)共同舉辦的一次網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中，我們向參與者(包括102名人力資源管理者和主管)提問，他們的管理者中有多少比例的人至少花費一半的時間用于親歷親為本部門的工作。超過一半的被問對象表示，大多數(shù)管理者至少花費一半的時間在個人的直接產(chǎn)出上。近三分之一的被問者表示，五分之四的管理者用他們超過一半的時間致力于個人產(chǎn)出。
我們曾與63名美國某中型商業(yè)銀行的管理者做過焦點訪談。參與者明確地告訴我們，他們的注意力如何被職責(zé)中的矛盾方面所分散。他們認為自己最大的挫折來自于不得不擔(dān)當球員兼教練的角色，既要達到對個人產(chǎn)出方面的要求，又要履行領(lǐng)導(dǎo)他人、管理流程的責(zé)任。他們說，自己把近40％的時間用在需要親自動手的工作上，只花費不到三分之一的時間在員工身上。其中五分之三的人認為，要提高他們作為管理者的工作效率，解決這個矛盾是最佳的途徑之一。其中一個人說：“管理他人只是我工作中很小的一部分。我們都是工作型管理者，都擁有各自負責(zé)的項目?！绷硪粋€受訪者則指出引發(fā)窘境的一項潛在原因：“專注管理是一種理想狀態(tài)，事實上我擁有的資源不足，只能加入進去幫助他們?！彼麄兿Ｍ穆氊?zé)結(jié)構(gòu)是把親自動手的工作時間降到30％，把與人相關(guān)的工作時間提高到40％以上。
我們在美國某公用事業(yè)公司中選擇了規(guī)模相近的樣本進行研究，得出類似的結(jié)論。近60％的公用事業(yè)管理者認為，提高他們管理效率的最佳方法之一，是減少在完成個人生產(chǎn)任務(wù)和履行監(jiān)管職責(zé)之間玩雜耍的時間。
球員兼教練模式與一種常見的提拔方式有關(guān)：人才主要因其技術(shù)能力出色而被提拔到管理崗位。一名精通專業(yè)技術(shù)的主管應(yīng)該花費大部分時間去銷售農(nóng)產(chǎn)品、設(shè)計通信網(wǎng)絡(luò)或創(chuàng)作文案，難道不合理嗎？這不是企業(yè)從這些人身上取得最高投資回報的方式嗎？事實上，不親手操持業(yè)務(wù)的主管或管理者是很少的，幾乎所有的管理者或主管都必須在球員和教練的職責(zé)問尋求平衡。例如，在西南航空，主管緊挨著員工工作。這并非因為他們比團隊中其他人工作更出色，而是因為這能給他們提供有效教練和績效反饋所需的體驗。SAS公司(Statistical Analysis System)的管理者則會擔(dān)負部分工作，從而使技術(shù)高超的程序員能夠?qū)Ｗ⒂谒麄兊闹匾ぷ?。絕對的解決方案并不存在，但合理的方案應(yīng)該是一種最佳平衡，能促使團隊整體達到最大生產(chǎn)力，而非僅僅是管理者的最大產(chǎn)出。正如一名顧問所評論的，“從個人貢獻方面來說，大部分技術(shù)領(lǐng)域的管理者都極為出色，這是合理的，起初正是因為如此他們被選定為‘可造的管理者之才’。但是，精于某項技術(shù)不意味著你善于讓別人學(xué)會它，也不意味著如果他們掌握了它，你善于激勵他們使用它”。