標桿管理是一種用以確定一個企業(yè)或組織相對于其他企業(yè)表現如何的方法。它從較為寬泛的角度確定一個企業(yè)衡量自己業(yè)績的標準，告訴企業(yè)什么是“最佳做法”。在《標桿管理書籍》(Benchmarking Book)中，Michael Spendolini把標桿管理界定為一個“持續(xù)不斷的用以評估組織的產品、服務或運營過程的系統(tǒng)的體系，因為這些方面最能體現組織改進目標的實現”。
過去衡量企業(yè)業(yè)績的方法是在不同時期把同一個組織內目前的評估結果與以前的評估結果相比較，這種做法雖然能顯示出一個組織改進的速度，但是，從嚴格的意義上講，不能準確地顯示出該企業(yè)的業(yè)績在行業(yè)中的位置，該企業(yè)可能越做越好，但是，如果其競爭對手做得更好，僅僅是越做越好那是遠遠不夠的。
在《標桿管理：持續(xù)改進的方法》 (Benchmarking：A Tool for Continuous Improvement)一書中，C. J Mcnair和H. J. Liebfried描述了四種不同的標桿管理的方法：
- 內部標桿管理。 有點像質量管理程序，在內部檢查組織的標準，看看是否還有可能繼續(xù)減少浪費現象和提高效率。
- 競爭性標桿管理。把一個公司的標準與另一個(競爭者)公司的標準相比較。
- 行業(yè)標桿管理。 把一個公司的標準與自己所屬行業(yè)的標準相比較。
- 一流標桿管理。 把一個公司的業(yè)績水平與世界上任何地區(qū)的最高水準相比較，不管是行業(yè)市場還是國家市場。日本人有個詞叫dantotsu，意思是“爭做佳中佳/爭做世界一流?！?/li>
標桿管理是一個不斷變化的概念，它認為隨著企業(yè)的變化，不同程序的相關重要性也隨時間而變。例如，從商店銷售變成網絡銷售的零售商突然變得不太關心顧客的停車問題，而更加關心自己送貨車隊的表現問題。那么，有關這些活動的標桿管理的重要性也同樣在變化。
標桿管理的程序經常要求公司將自己的測量結果在某種公共場所公開以便其他公司參照，這通常由第三方來做，把數據排序后公布出去，但不能暴露提供數據的任何公司的身份。當然，各個公司能識別出自己的數據，也能判斷出自己的在等級中的位置。
標桿管理激發(fā)起人們極大的熱情主要有下列兩點原因：
- 日本人研發(fā)出全面質量管理以及Kaizen的持續(xù)改善的思想。這個體系建立在對企業(yè)活動仔細測量的基礎上，而后對這些測量結果進行嚴密的監(jiān)控，它不僅強迫經理們對自己的企業(yè)進行測量，也迫使他們的競爭對手這樣做。
- 邁克爾·波特所著的有關競爭優(yōu)勢的作品。這迫使企業(yè)更多思考自己的競爭對手，考慮與他們相比自己的位置，而不是與自己的過去比。