為什么那么多績(jī)效管理制度沒能取得預(yù)期的成效？為什么那么多的員工、管理者甚至人力資源專業(yè)人士都質(zhì)疑績(jī)效管理的有效性？比如，在人力資源規(guī)劃學(xué)會(huì)最近舉辦的一次研討會(huì)上，一位曾經(jīng)服務(wù)于多家《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的人力資源副總裁就說道：“績(jī)效管理真的有用嗎？它常常不但無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，而且導(dǎo)致惡劣的后果?！边@種觀點(diǎn)并不罕見。我常常從其他專業(yè)人士那兒聽到類似的看法。難道績(jī)效管理存在先天缺陷？
和組織領(lǐng)導(dǎo)人、績(jī)效管理體系的參與者、人力資源專業(yè)人士的訪談，以及對(duì)相關(guān)研究和案例的考察表明，有許多原因可以說明為什么績(jī)效管理制度會(huì)失敗或成功。讓我們看一看其中最為重要的幾個(gè)因素。
1.績(jī)效管理而非績(jī)效評(píng)估
上面提到，在人力資源規(guī)劃學(xué)會(huì)的某次研討會(huì)上，有位人力資源副總裁認(rèn)為績(jī)效管理一無用處。這種觀點(diǎn)受到了另一位與會(huì)人力資源專業(yè)人士的反駁，他說：“一定要注意區(qū)分績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估?！毖韵轮馐牵?jī)效管理應(yīng)當(dāng)從廣義的角度去迸行理解，它包括一整套的價(jià)值觀、制度、舉措和行為，這些都有助于創(chuàng)造卓越的績(jī)效。相反，績(jī)效評(píng)估過程（通常是每年設(shè)定目標(biāo)，然后進(jìn)行績(jī)效評(píng)估）才是人們常常從理論上、實(shí)踐上進(jìn)行批評(píng)的目標(biāo)。
2.執(zhí)行不力
許多訪談、案例和研究發(fā)現(xiàn)的一個(gè)讓人驚訝的問題是，績(jī)效管理制度顯然疏于執(zhí)行。和組織生活中的其他許多事情一樣，績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估失敗的一個(gè)原因是執(zhí)行不力或者缺乏真正的承諾。博西迪和査蘭、韋爾奇和拜恩的書以及許多通俗易懂的論文都聚焦于令人尷尬的執(zhí)行問題。管理者了解績(jī)效管理流程嗎？他們確實(shí)按照要求的方式設(shè)置績(jī)效目標(biāo)了嗎？人們擁有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源、工具和能力嗎？他們定期反饋和輔導(dǎo)嗎？獎(jiǎng)勵(lì)的分配和績(jī)效哲學(xué)一致嗎？
3.責(zé)任
責(zé)任和執(zhí)行常常相互伴隨。執(zhí)行一般指有效實(shí)施預(yù)先設(shè)計(jì)好的績(jī)效管理流程，責(zé)任一般更多地聚焦于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及其后果。這些后果會(huì)影響績(jī)效差的員工嗎？
一些領(lǐng)導(dǎo)人，如通用電氣的杰克?韋爾奇、聯(lián)合信號(hào)（Allied Signal）和霍尼韋爾的拉里?博西迪以及百事可樂的領(lǐng)導(dǎo)人，強(qiáng)調(diào)讓人們對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。韋爾奇曾說過：“問題不在于某個(gè)個(gè)人——而是（如果不用對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，那么）會(huì)對(duì)士氣和生產(chǎn)率造成負(fù)面影響，導(dǎo)致績(jī)效好的員工對(duì)績(jī)效不佳視而不見或者接受平庸的績(jī)效?！?/p>
其他研究者也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀員工不屑于和績(jī)效差的員工共事。他們也認(rèn)為，招募和保留高績(jī)效員工是績(jī)效管理的重中之重。
在個(gè)人層面上，通用電氣以要求員工不但要完成目標(biāo)，而且必須對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法負(fù)責(zé)而聞名。如果員工達(dá)不到這兩項(xiàng)要求，那么公司就會(huì)給他們重新分配任務(wù)。如果員工能夠完成短期目標(biāo)，但是以犧牲價(jià)值觀、人員或采用禁止的方法為代價(jià)來實(shí)現(xiàn)的，那么公司會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工在長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)力上存在缺陷。而那些沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果但做了所有“正確”的事的員工則會(huì)獲得額外的機(jī)會(huì)。
微軟要求員工通過和同事、上司討論的方式設(shè)置遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并且要求這些目標(biāo)一旦確定就予以公開。同事的壓力，甚至僅僅只是讓同事知道你的目標(biāo)，就可能對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成強(qiáng)大的動(dòng)力。這是一種典型的“水平責(zé)任”，它要求團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于目標(biāo)和績(jī)效高度負(fù)責(zé)，而上司和教練可能不會(huì)進(jìn)行干預(yù)。
事實(shí)上，對(duì)于績(jī)效管理中承擔(dān)責(zé)任的看法差異很大。下面列舉了一些：
- 許多制度（比如強(qiáng)制排序）把人們放在相互對(duì)立的位置上，這有損團(tuán)隊(duì)工作，不利于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
- 一些制度把金錢和其他獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展或績(jī)效改善目標(biāo)混為一談，使各目標(biāo)相互沖突——我是該爭(zhēng)取最高的評(píng)分，還是為了未來績(jī)效的改善承認(rèn)存在的不足呢？
- 評(píng)估制度給人貼上“勝利者”或“失敗者”的標(biāo)簽，損害了人們的自尊。
- 許多評(píng)估制度導(dǎo)致人們?nèi)プ瞿切╊A(yù)先設(shè)置好的事情，而非“正確的”事情。比如，要求人們“去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”，而不管條件是否已經(jīng)發(fā)生了變化或者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否可能導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果。
- 管理者根本就不具備充足的能力來實(shí)施復(fù)雜的心理過程，如設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)，給予或接受反饋，以及進(jìn)行輔導(dǎo)。
4.測(cè)量指標(biāo)不足或過多
經(jīng)常討論的一個(gè)問題是，績(jī)效管理流程應(yīng)該如何測(cè)量。在一些信任度高的組織中，有可能進(jìn)行坦率的交談而不會(huì)受到負(fù)面的心理包袱的影響。在我們的研究中，發(fā)現(xiàn)只有極少數(shù)擁有卓越績(jī)效的公司沒有設(shè)置有效的測(cè)量指標(biāo)。一般情況是，在一個(gè)組織中，層級(jí)越低，測(cè)量指標(biāo)的差異就越大。
比如，大陸航空公司強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)績(jī)效，并使之體現(xiàn)在許多戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)中。杰克?韋爾奇讓他手下的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行選擇：他們要么使本業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)入所在行業(yè)的前三甲，要么面對(duì)被出售的命運(yùn)。WD–40顯然非常關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效。它實(shí)現(xiàn)了125萬美元的人均收益，這實(shí)在令人驚嘆！
在個(gè)人層面上，研究顯示，平行目標(biāo)（和測(cè)量指標(biāo)）損害績(jī)效，不過，多數(shù)研究也顯示，在提前期足夠長(zhǎng)的情況下，追求多目標(biāo)有助于改進(jìn)績(jī)效。但是很顯然，目標(biāo)數(shù)量不能突破某個(gè)上限，遺憾的是，這個(gè)上限并不固定。這是因?yàn)椋繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)受到許多因素的影響，比如任務(wù)的復(fù)雜性、目標(biāo)的難度、員工的技能和目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐者一般建議主要目標(biāo)的數(shù)量以3～5個(gè)為宜，至多不要超過7個(gè)。但是很顯然，在7個(gè)主要目標(biāo)下分別再設(shè)置7個(gè)子目標(biāo)，就違反了上述原則，因?yàn)檫@樣做肯定會(huì)分散員工的注意力。
5.缺少平衡
最大的一個(gè)問題是如何平衡各種要求（比如，短期和長(zhǎng)期，單個(gè)和多個(gè)利益相關(guān)者）。在組織層面，卡普蘭和諾頓建議采用平衡計(jì)分卡來抓住必須管理的四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。這里的問題不是目標(biāo)的數(shù)量，而是不同領(lǐng)域的目標(biāo)之間的平衡問題，要確保不會(huì)為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)(如利潤(rùn)）而犧牲其他目標(biāo)（如客戶保留）。
這一原則同樣適用于團(tuán)隊(duì)和職能層面。我在梅特魯斯公司的同事經(jīng)常會(huì)做員工、內(nèi)部客戶和高管調(diào)查（本質(zhì)上要對(duì)部門或職能進(jìn)行360度調(diào)查）。其價(jià)值在于職能領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于需要、重點(diǎn)、資源或技能的不同，他們常常很好地管理了某一利益相關(guān)者，同時(shí)卻忽略了另一個(gè)利益相關(guān)者；或者在某一方面（如技術(shù)）做得不錯(cuò)，而另一方面（如溝通）則不行。
在個(gè)人層面上，這一原則也是適用的。工作–生活的平衡就是基于我們這兒所說的多維觀點(diǎn)。如果一個(gè)人過分專注于工作，忽視了其他有助于平衡生活的活動(dòng)，那么關(guān)系往往會(huì)惡化，業(yè)余愛好也會(huì)退化，對(duì)于許多人來說生活滿意度也會(huì)降低。比如，對(duì)于會(huì)計(jì)行業(yè)來說，要吸引并留住最出色的人才，必須在工作靈活性上下功夫。事實(shí)上，羅申美國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所的麥克格萊德利采用了一個(gè)不太常見的辦法：和員工討論生活目標(biāo)，并將其作為計(jì)劃未來和平衡工作–生活的一部分。
在過去幾十年中，許多工作強(qiáng)化了這樣一種觀點(diǎn)，即“平衡”原則有助于組織和個(gè)人保持總體系統(tǒng)的健康（比如，公司的總體增長(zhǎng)和員工的生活滿意度），不管是在企業(yè)、職能還是個(gè)人層面上都是如此。
6.未能評(píng)估影響
最后一個(gè)挑戰(zhàn)是評(píng)估績(jī)效管理制度的影響。更好的績(jī)效管理實(shí)踐是否有助于組織取得出色的績(jī)效，如利潤(rùn)率、收益增長(zhǎng)、客戶忠誠度和高績(jī)效員工的保留？當(dāng)我們?cè)L問擁有卓越績(jī)效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，他們毫無疑問都贊同這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即好的績(jī)效管理制度能夠有效地驅(qū)動(dòng)成果。
我們很少發(fā)現(xiàn)有組織采用正式的方式去衡量績(jī)效管理制度的影響。本文作者見過的一種方法是在組織或單元層面上應(yīng)用平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略指標(biāo)，而這些所謂的戰(zhàn)略指標(biāo)測(cè)量的實(shí)際上是投資回報(bào)率（ROI）。比如，當(dāng)組織在目標(biāo)設(shè)置上花費(fèi)時(shí)間和精力時(shí)，應(yīng)該能看到，關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和員工產(chǎn)出以及組織成功的驅(qū)動(dòng)因素變得更為清晰了。這樣，在評(píng)估分層目標(biāo)對(duì)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)出的影響時(shí)就更為容易了。