變革管理的角色
變革管理的各種角色應適應組織的相互依存和相互合作的加強。我們要清楚地認識到合作會創(chuàng)造更好、更具靈活性的選擇。
變革促進者
一般來說，變革促進者是領導變革工作的人。他可以是績效改進顧問、從業(yè)者、專員或得到績效改進部門支持的內(nèi)部領導，或者是質(zhì)量或組織發(fā)展專員。變革促進者要確保分析、干預措施選擇、設計、開發(fā)、實施和評估都擁有適當?shù)挠媱澓蛨?zhí)行方案。變革促進者需要關注結果和成果，確保從事能創(chuàng)造價值的工作，進行系統(tǒng)化的思維，并為減少抵制和鼓勵工作積極性而建立合作和聯(lián)盟?？冃Ц倪M從業(yè)者應小心維護組織信心，并與利益相關者建立共同愿景。”
變革管理者
如果沒有變革管理者促進、領導和支持變革工作，就不可能成功地實施變革。變革管理者可以是績效改進從業(yè)者，其角色定位已經(jīng)從控制變革轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿诱麄€變革過程。在過去，變革通常根據(jù)管理層的指令來實施。而今天，變革工作需要員工的廣泛參與，要爭取每個人都發(fā)揮最大的作用。在過去，變革管理者主要負責計劃、指揮和協(xié)調(diào)工作的開展。而今天，他們需要開展咨詢、溝通、協(xié)作和調(diào)解等工作，負責將員工對變革的抵制和恐懼情緒降到最低。所以變革管理者必須成為有效的溝通者和公正的資源分配者，只有這樣才能讓員工建立并維持信心。
此外，變革管理者需要對變革進行有效溝通，盡量減少影響變革進度的行為出現(xiàn)，而且他們應該大力支持變革，支持是指“由適當行動所必要的資源支撐的變革動能，同時也表示出變革管理者與他人共同推動變革的意愿”。
領導層支持者/推動者
對于變革管理工作而言，或許最關鍵的就是獲得管理層的大力支持和持久的參與。變革的推動者應保證提供充足資源，減少和消除實施變革的障礙，而且鞏固變革的可持續(xù)性，從而使變革工作從始至終得以維持并順利開展。此外，中高層管理者的大力支持對變革工作的開展也非常重要，只有獲得充分的支持，組織變革才能興旺持久。
對于打算“接受”并實施變革的員工來說，他們必須相信自己的直接領導是支持變革的，該直接領導有權授予或取消給員工的獎賞，如金錢、晉升機會、贊賞和認可等。盡管績效改進從業(yè)者可以扮演直接領導的角色，但倡導者或推動者的作用仍不可替代，他們需要通過愿景描述、舉例展示干預措施如何有效實施等方式，引導流程朝著制度化并接受干預措施的方向發(fā)展。由此可見，倡導者是組織變革管理真正的擁護者，因為他們最終掌握變革管理的實權。
意見領袖
雖然組織對工作、角色、義務和職責通常有著非常明確的定義，但是在非正式組織的內(nèi)部，大部分的組織文化和影響力以相對非正式和非確定的方式存在。組織內(nèi)的每一層級都有意見領袖，如果他們認為這項工作不正確，他們的意見可能會影響甚至破壞工作。如果組織內(nèi)的意見領袖相信并愿意在變革流程實施的初期給予支持，那么整個變革流程的實施會順利得多。
變革管理的功能
成功的變革管理中出現(xiàn)的各種角色必須發(fā)揮兩種功能：一是管理抵制情緒，二是提升變革動能。此外，它們還具有溝通的功能，其中某些角色或全部角色都具有促進學習和提供支持的功能。
管理抵制
變革最大的一個阻礙就是員工的抵制情緒。積極心理學和欣賞式探詢能夠主動參與到變革流程中，這兩種方法側重于注重組織的良性發(fā)展，以及擴大組織內(nèi)部積極因素的影響，從而減少員工的抵制情緒。
消極和公開抵制。變革促進者需要對消極和公開的抵制情緒保持高度警惕。消極抵制形成的原因通常在于先前的績效改進工作被員工視為“一時興起”。一旦一年或某個特殊時期結束，組織會提出新的提案，而上一次的工作努力就會拋諸腦后，先前組織實施的變革努力就會功虧一簣。因此，員工學會了等待，他們不愿做出實質(zhì)性的改變，因為工作場所可能會故態(tài)復萌，而后又出現(xiàn)另一種新的工作取代之前的努力。
抵制的特征。實施變革的每一個人都需要了解抵制的特征。當人們感覺受到威脅，或不相信變革能帶來最大利益時，就會產(chǎn)生抵制情緒，而這種抵制有可能會阻礙組織的變革。員工們擔心在組織變革中自己不再被重視。長此以往，員工們就會認為之前流程中好的一方面沒有被保留下來。當員工感到壓力時，他們就會專注瑣碎的細節(jié)，而放棄憧憬組織更美好的藍圖。但是對于績效改進和績效技術從業(yè)者來說，認識到員工的憂慮并耐心向他們解釋組織需要變革的原因是非常重要的。在某些情況下，為了推動變革，暫時擱置某些爭議很有必要，重點是組織要認可并尊重員工的反應。
減少抵制的建議。多馬特(Dormant)提出了有關減少變革抵制的5種建議和新理念。其中最重要的是強調(diào)變革所帶來的積極一面，并減少變革中負面思想的存在。細心的變革準備工作也會對結果產(chǎn)生重大影響。
- 相對優(yōu)勢：強調(diào)變革給使用者帶來的好處，并介紹每種不利因素的相對優(yōu)勢。使用成本——效益信息并關注信息的快速反饋。
- 簡化：通過成功案例，實地參觀先進的試點，展示變革可行和有價值的一面。通過工作輔助、培訓和其他績效支持手段，減少阻礙。
- 一致性：確定與組織現(xiàn)狀在方向、程序和結果方面的相似度，并認識到存在潛在問題的區(qū)域。
- 適應能力：在不妨礙功能發(fā)揮的前提下，重點強調(diào)待改進的地方。確定所有很可能改變的地方。
- 社會影響：確定核心人員和團體的關系。預測變革會對他們產(chǎn)生怎樣的影響。在溝通可行的解決方案時利用換位思考。
變革動能的管理
關于變革動能的管理，組織需要滿足如下條件：
- 建立擁有明確目標的同盟戰(zhàn)線。
- 擁有意志堅定的變革倡導者，且該倡導者參與并樂于制定艱難的決策以支持變革項目。
- 利益相關者了解工作的重要性，并珍視成功的變革結果。
- 擁有具備充足管理方法和管理要點的組織結構和流程。
- 可以獲取必要的資源，包括能夠做到分配正確的人在正確的時間做正確的事，以及資金、設備、工具和信息等。
- 擁有充分考量風險，包括版權和商業(yè)秘密問題的創(chuàng)新方法。
- 基于可行性、充足的資源以及領導的長期支持，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。
- 充分認識到項目實施的風險和變革的動能，包括當項目不再是戰(zhàn)略方向的組成部分，以及未考慮阻礙因素和應急計劃時可能產(chǎn)生的后果。
- 經(jīng)核準的預算比較充足，或在項目超出預算時有預案說明，并且組織應針對預算執(zhí)行的相關情況定期進行溝通。
- 組織擁有變革領導層和應對管理抵制的準備計劃，確定組織的政策或程序有變時是否需要變革的相關決策，以及組織是否擁有足夠的正式與非正式領導者。
變革動能在員工、工作、工作場所以及世界等不同層面會存在很大的不同。部分人期盼變革早點實現(xiàn)，他們認為自己已經(jīng)為變革做好了各方面的充分準備，也有人在困難面前會對變革動能產(chǎn)生恐懼情緒。因此，后者在實施組織變革時更加小心謹慎，行動也相對遲緩。圖1說明了參與變革的人員采用創(chuàng)新方法的時間。
采用創(chuàng)新方法過程中的角色。圖1說明了員工在采用創(chuàng)新方法的過程中所充當?shù)牟煌巧?。有些人和組織思想很開放，他們頗具領導風范且不介意承擔風險。他們好奇心強，渴望嘗試新的事物，這類人可以歸到創(chuàng)新者的陣營。緊隨其后的就是創(chuàng)新方法的早期采用者。有很多早期采用者在組織內(nèi)部備受尊重，是組織文化方面?zhèn)涫芡瞥绲念I導者。早期采用者會從創(chuàng)新者身上吸取經(jīng)驗，所以這類人也比較容易接受變革。
中途采用者在組織內(nèi)部占多數(shù)。他們通常是普通員工，在組織未實施實質(zhì)性變革之前，喜歡持觀望態(tài)度，并且希望盡快看到試運行的成功。這類人一般可以達到變革參與人員總數(shù)的1/3。后期采用者大概也會占到總數(shù)的1/3。最初，這類人對實施變革持懷疑態(tài)度，直到大部分問題和障礙被排除。所以這部分人只有在看到通過變革取得利益時，才會真正支持變革。
曲線的最末端代表遲緩者，指那些遲遲不愿實施變革的人，是變革的主要抵制者和主要障礙。遲緩者的抵制可能是消極的，他們可能會說自己支持變革，但是隨后卻表現(xiàn)出抗拒，并拒絕開展支持變革的工作。他們通常只關注某個孤立因素，所以看不到更宏偉目標所產(chǎn)生的效益。他們通常在不得已的情況下才會被動接受變革。
溝通
明確、一致、有說服力且良好的溝通是取得積極變革結果的基礎，也是變革管理流程的一個主要功能。在變革管理流程中，簡報、海報以及高管的視頻片斷可以傳達信息。此外，通過社交媒體，我們也可以對變革情況開展討論，宣揚成功的典范，預測下一步工作，并推動相關問題的深入探討。溝通即告知那些參與到變革中的人變革順利開展的好處、變革成功時的回報，以及未來獲益的可能。
學習和績效支持
變革努力一般包括學習新觀點、新技能、新知識和新能力。盡管在有些情況下員工確實需要參加正規(guī)的教育，但是學習型組織可以提供相互支持，使變革參與人可以彼此學習。由于變革通常都是漸進式的，員工訓導和績效改進顧問指導的方法也可以在正式或非正式場合使用，這樣就可以將抵制降到最低程度。通常情況下，新的軟件、組織結構、服務和產(chǎn)品線以及質(zhì)量標準等，對于某些員工來說，很難達到要求，所以組織應該提供持續(xù)的支持，通過使用建議或文件的形式，如工作輔助等，提示和進一步闡明新的流程或程序。