在上一個(gè)10年中，有著眾多的關(guān)于組織領(lǐng)導(dǎo)力起源和本質(zhì)的討論。彼得·圣吉鑄造了組織化學(xué)習(xí)概念，說(shuō)明上層人物不管智商有多高，都不能代替整個(gè)組織進(jìn)行學(xué)習(xí)。李·艾柯卡創(chuàng)立了一種領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說(shuō)，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造了一種先見(jiàn)之明，再將它傳遞給整個(gè)組織，不過(guò)這一學(xué)說(shuō)正在被一種新觀點(diǎn)取代，新觀點(diǎn)認(rèn)為組織的領(lǐng)導(dǎo)可以吸收員工和利益相關(guān)者的集體智慧，再用這樣的集體智慧去調(diào)動(dòng)所有人去取得成功。
這種新觀點(diǎn)可以推出如下論斷：在我們所研究的數(shù)百家公司之中，領(lǐng)導(dǎo)力可以從任何地方開(kāi)始，營(yíng)銷(xiāo)部主管、信息技術(shù)主管、公共事務(wù)主管、首席財(cái)務(wù)官、商業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、車(chē)間主管，甚至是公司律師。
然而，雖然變革可以從公司任何一個(gè)地方開(kāi)始，但它必須由上層推動(dòng)。
只有CEO可以定義公司的核心價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)和文化，此外沒(méi)有人可以改變整個(gè)公司的基礎(chǔ)。無(wú)論這些人多么有靈感、有意義，或怎樣下決心。銀行出納員可能提出一個(gè)重要的新流程；推銷(xiāo)員可能建議和消費(fèi)者以更公開(kāi)的方式交易；一個(gè)工程師可能發(fā)明了一種更加環(huán)保的新產(chǎn)品；一個(gè)區(qū)域經(jīng)理可能首創(chuàng)了一種服務(wù)策略用于改善公司提供的服務(wù)。但是，CEO可以改變公司的性格。一些公司很幸運(yùn)，因?yàn)閯?chuàng)立公司的CEO也建立了公司的正直文化。最初，強(qiáng)生公司的信條來(lái)自公司的CEO和惟一的股東。多年來(lái)，這種價(jià)值體系由成功的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行傳播，選擇這些人做領(lǐng)導(dǎo)也是因?yàn)樗麄兊膬r(jià)值觀。當(dāng)人們談及最近退休的強(qiáng)生CEO拉爾夫·拉森時(shí)，說(shuō)他沒(méi)有一個(gè)演講會(huì)不談?wù)摴緝r(jià)值觀。“我們不完美，”他會(huì)說(shuō)，“我們只是在努力做正確的事?！蓖瑯拥?，惠普之道源自比爾·休利特和戴維·帕卡德。這些公司的性格都扎根于它們企業(yè)文化的深處。
CEO無(wú)論他是否有意都會(huì)成為榜樣。他們決定公司內(nèi)的談話質(zhì)量(是針?shù)h相對(duì)的，還是團(tuán)結(jié)合作的？是獨(dú)裁的，還是公開(kāi)的？爭(zhēng)論是否犯忌？是否所有感興趣的人都可以參與他們所關(guān)心事情的討論？或秘密的政治陰謀藏在門(mén)的后面)。當(dāng)有人提出一個(gè)新主意，大家的反應(yīng)會(huì)是繼續(xù)探索還是揭露并打敗它？大家說(shuō)話是否夸張，還是真實(shí)且誠(chéng)懇？經(jīng)理們是有所保留，還是坦誠(chéng)地和大家交心？大家會(huì)隱藏自己的知識(shí)，還是會(huì)分享知識(shí)？工作場(chǎng)所是充滿了爾虞我詐，還是充滿了信任？在事關(guān)價(jià)值觀難于處理的問(wèn)題上，經(jīng)理是否會(huì)問(wèn)：“怎么做是正確的？”或：“我們?cè)鯓硬拍茏叱隼Ь?？?/p>
所有這一切都始于CEO。
兩難的世界
CEO面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的挑戰(zhàn)。雖然透明化和相關(guān)價(jià)值能驅(qū)動(dòng)商業(yè)成功，但我們生活在一個(gè)充滿利益沖突的復(fù)雜世界中。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常面對(duì)兩難的困境和艱難的選擇。做正確的事要承受困難的考驗(yàn)。2001年，諾和諾德環(huán)境社會(huì)表現(xiàn)報(bào)告的名字就叫做《兩難問(wèn)題處理報(bào)告》。報(bào)告聲明：“我們并不裝做擁有所有答案。我們相信公開(kāi)和正直的價(jià)值觀，即使是在表述事實(shí)和我們所面對(duì)的問(wèn)題時(shí)也是如此。實(shí)際上這里很少有簡(jiǎn)單的問(wèn)題……我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己要受到兩難問(wèn)題的折磨。我們的活動(dòng)身處價(jià)值觀和道德觀被每天考驗(yàn)的領(lǐng)域?！?/p>
公司坦誠(chéng)地闡述了制藥公司面對(duì)的兩難問(wèn)題和公司解決問(wèn)題的努力：
- 如何才能使顧客獲得更好的健康醫(yī)療，并使我們的產(chǎn)品顧客買(mǎi)得起，而且還能有利可圖？
- 我們?nèi)绾慰梢砸环矫娉掷m(xù)增加產(chǎn)量和所使用的資源數(shù)量，一方面又對(duì)可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)？
- 我們?nèi)绾伪Ｗo(hù)我們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并分享那些可以拯救生命，還可以為別人增加收入的知識(shí)？
- 我們?nèi)绾未碳ざ鄻佣降臋C(jī)會(huì)，并維持一個(gè)分享價(jià)值的文化？
- 我們?nèi)绾螌?duì)動(dòng)物利益保有應(yīng)當(dāng)?shù)淖鹁?，并繼續(xù)使用動(dòng)物測(cè)試來(lái)滿足對(duì)藥品的安全要求？
- 我們?nèi)绾问褂蒙锛夹g(shù)來(lái)為人類(lèi)創(chuàng)造明顯的進(jìn)步同時(shí)尊重公眾對(duì)基因工程的焦急態(tài)度?
- 我們?nèi)绾卧谝粋€(gè)不公正、不公平的世界中做生意，并尊重世界的多樣性？
解決兩難問(wèn)題
CEO可以設(shè)定組織的基調(diào)和日程，但大部分CEO仍然囿于陳舊的觀念之中。即便有些CEO在精神上愿意為新思維提供有效的領(lǐng)導(dǎo)，但仍然面對(duì)著很多兩難問(wèn)題和艱難選擇。我們現(xiàn)在應(yīng)該看看到底有哪些兩難問(wèn)題。
坦誠(chéng)帶來(lái)弱點(diǎn)
寶潔公司CEO雷富禮說(shuō)：“我想讓寶潔成為世界上最透明的公司，所以我需要在和所有利益相關(guān)者打交道時(shí)建立坦誠(chéng)的榜樣?！钡枪_(kāi)需要愿意承受遭到攻擊的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)意愿在大部分CEO的性格里都不會(huì)很強(qiáng)。但當(dāng)股東認(rèn)為公司缺少高度透明化，認(rèn)為公司不能坦誠(chéng)相見(jiàn)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)又來(lái)了。
當(dāng)雷富禮在2000年成為寶潔CEO時(shí)，公司的表現(xiàn)并不算好。股價(jià)在2000年1月時(shí)，最高時(shí)達(dá)到116美元，3月7日，寶潔的股價(jià)下跌了52％，公司市值縮水了850億美元。2000年6月，雷富禮成為公司新的CEO，可寶潔的股價(jià)又下跌了4美元。雷富禮工作了半個(gè)月后，股價(jià)又下跌了3.85美元。對(duì)此，雷富禮是這樣形容的：“這幫我在寶潔工作的早期建立起了決心?！彼u(píng)價(jià)說(shuō)：“商業(yè)媒體往往會(huì)出言不遜。記者和評(píng)論員有權(quán)表達(dá)他們自己的觀點(diǎn)，而且他們表達(dá)得那么狂熱。”例如，《辛辛那提問(wèn)訊報(bào)》3月9日?qǐng)?bào)道說(shuō)：“寶潔投資者信心大減?！薄稌r(shí)代》周刊3月20日?qǐng)?bào)道說(shuō)：“品牌大佬有麻煩了。我們愛(ài)它的產(chǎn)品。但在一個(gè)技術(shù)狂熱的市場(chǎng)中，我們恨它的股票。”《道瓊斯財(cái)訊》4月27日指出：“分析家不確定寶潔何時(shí)能東山再起?！崩赘欢Y的最低谷是2000年9月《廣告時(shí)代》雜志的頭版頭條：“寶潔值得重視嗎？”
雷富禮說(shuō)他害怕媒體的分析采訪，但他決定非但不能躲藏，還要“重塑媒體形象”。在每次的討論中，他都會(huì)和他們分享至少一個(gè)他面臨的最大問(wèn)題并征詢建議。在早期的采訪中，他問(wèn)的大部分問(wèn)題都是在尋求克服兩難問(wèn)題的辦法。采訪不是安排在寶潔的辦公室里，而是在零售商店或客戶家中?！澳康氖枪膭?lì)采訪者從公司的角度來(lái)分析問(wèn)題，”他說(shuō)，“當(dāng)然開(kāi)放也會(huì)帶來(lái)一些弱點(diǎn)，但坦白獲得了補(bǔ)償?！?/p>
希捷的CEO比爾·沃特金斯說(shuō)：“當(dāng)和顧客打交道時(shí)，你必須和顧客公開(kāi)地交流你的問(wèn)題，甚至產(chǎn)品的缺陷，做到這一點(diǎn)并不簡(jiǎn)單?！彼f(shuō)：“大部分公司的做法是自己掌握數(shù)據(jù)并在上面打迷魂陣，‘我們別讓太多人知道這些’的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。讓大家知道你有個(gè)問(wèn)題，告訴你的顧客實(shí)情，當(dāng)你公開(kāi)時(shí)，別人會(huì)覺(jué)得你很有責(zé)任感，也建立起了信任。”
他解釋說(shuō)：“一些顧客對(duì)壞消息反應(yīng)過(guò)度，但大多數(shù)人會(huì)和你建立起更加緊密的關(guān)系?！睂?duì)于自揭弱點(diǎn)，他認(rèn)為：“告訴大家事實(shí)從來(lái)不會(huì)有任何麻煩，麻煩總在我想掩飾什么的時(shí)候出現(xiàn)。它經(jīng)常使你崩潰。顧客將找到問(wèn)題，所以你還是自己告訴他們?yōu)楹?。如果你想要隱藏些什么東西的話，你將有更多的弱點(diǎn)。打迷魂陣或隱藏就像欺騙妻子。你被抓住了，然后你就會(huì)想‘我當(dāng)時(shí)在想什么?’”
沃特金斯描述了一個(gè)他本可以欺騙一名客戶的大問(wèn)題。沃特金斯開(kāi)誠(chéng)布公地解釋?zhuān)瑔?wèn)題可能比顧客想象得更加嚴(yán)重，并承諾會(huì)解決它。“那個(gè)顧客相信了我并決定堅(jiān)持到底，因?yàn)樗牢覜](méi)有欺騙他。當(dāng)我們解決了問(wèn)題的時(shí)候，我們的關(guān)系加強(qiáng)了。如果我試圖隱藏它，我可能會(huì)甩掉這個(gè)問(wèn)題，但我就失去了加強(qiáng)我們關(guān)系的機(jī)會(huì)?！蔽痔亟鹚拐f(shuō)：“我們努力成為開(kāi)放式企業(yè)的典范。如今企業(yè)再透明也不過(guò)分?！?/p>
如果你身處競(jìng)爭(zhēng)者都在外化成本的行業(yè)，而表現(xiàn)出的正直會(huì)毀掉你的公司時(shí)。你該怎么辦？
領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)中心任務(wù)是確定和重新定義你組織的參照系。在一個(gè)參照系中是令人害怕的威脅，在另一個(gè)參照系中也許會(huì)成為絕佳的機(jī)會(huì)。
想想巴塔哥尼亞公司吧。有人諷刺戶外愛(ài)好者的行動(dòng)破壞了他們所珍愛(ài)的森林、湖泊和山脈。是的，那些在沙丘中穿越荒野小心翼翼的徒步者和那些從沒(méi)落下一塊垃圾的人生活在不同的世界中。但無(wú)論你多小心，基本不可能毫無(wú)蹤跡地穿越一塊未開(kāi)墾的地帶。
大部分戶外運(yùn)動(dòng)裝備和服裝制造商忽略了它們的產(chǎn)品對(duì)環(huán)境污染和破壞的貢獻(xiàn)。邱納德(Chouinard)是這家私人公司的創(chuàng)辦人和主要股東，在20世紀(jì)70年代公司創(chuàng)辦之初選了一條不同的路。他發(fā)明了“干凈”的登山工具，并從1985年開(kāi)始為環(huán)境問(wèn)題征用了一個(gè)“地球稅”——所有銷(xiāo)售額的1％。公司在20世紀(jì)80年代發(fā)展得很好，但那時(shí)擴(kuò)張?zhí)欤Y(jié)果到了1991年銷(xiāo)售額下降后出現(xiàn)了開(kāi)支和現(xiàn)金流緊張的局面。銀行要求公司重組，公司解雇了20％的員工，這在它引以為傲的工作場(chǎng)所中是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷。
邱納德的反應(yīng)并不是放棄他的原則并生產(chǎn)便宜的衣服，而是讓公司變得愈發(fā)透明來(lái)重塑公司的未來(lái)，當(dāng)然這樣做公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)更大。在巴塔哥尼亞公司1991年的產(chǎn)品目錄里寫(xiě)道：
去年秋天，我們請(qǐng)一個(gè)環(huán)境審查專(zhuān)家來(lái)評(píng)估我們所生產(chǎn)服裝的環(huán)境影響……不出任何人的意料，消息并不好。我們所生產(chǎn)的每樣?xùn)|西都污染環(huán)境。聚酯因?yàn)樗鞘妥龅?，因此是一個(gè)明顯的惡根，但是棉花和羊毛也有其危害。為了殺死害蟲(chóng)，棉花經(jīng)常被噴灑殺蟲(chóng)劑，它的毒性漸漸地使得棉花地變得貧瘠；棉花纖維經(jīng)常使用甲醛處理……我們需要使用更少的材料?！覀冋谙拗瓢退缒醽喌倪^(guò)度擴(kuò)張，去年秋季你有五款滑雪褲可供選擇，現(xiàn)在你可能只有兩款選擇……我們從未想成為世界上最大的戶外服裝商店，只想成為最好的。
三年后，邱納德領(lǐng)導(dǎo)他的公司作出有史以來(lái)最大的舉動(dòng)：它宣布從今以后它在衣服中只使用有機(jī)棉花。這使它遭受了多重風(fēng)險(xiǎn)，其中任何一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)使得公司面臨如下困境：
- 在那時(shí)，種植有機(jī)棉花的農(nóng)民很少。如果公司的訂單猛增，那么公司有可能只得選擇不為它的顧客服務(wù)。
- 有機(jī)棉花的生產(chǎn)由于沒(méi)有使用殺蟲(chóng)劑，風(fēng)險(xiǎn)非常大，而且一季只生產(chǎn)一次。
- 巴塔哥尼亞不得不重新組織它的外包供應(yīng)鏈，有可能效果會(huì)不佳。
- 有機(jī)棉花比普通棉花貴25％，雖然公司降低了部分的傳統(tǒng)成本，但仍然要消費(fèi)者為產(chǎn)品支付更多的錢(qián)。
業(yè)界組織以失敗的預(yù)言和自布的迷魂陣來(lái)予以反饋?！?常規(guī)方式生產(chǎn)的)棉花并不比其他作物使用的殺蟲(chóng)劑多，”美國(guó)國(guó)家棉花總會(huì)的棉花農(nóng)學(xué)病因?qū)W經(jīng)理大衛(wèi)·格思里說(shuō)，“歷史上，一些棉花使用的化學(xué)品會(huì)破壞環(huán)境，不過(guò)它們?cè)诤芫靡郧熬屯Ｖ故褂昧恕芯勘砻?，消費(fèi)者不愿多付10％的錢(qián)來(lái)買(mǎi)有機(jī)棉花。市場(chǎng)只限于一小部分價(jià)格不是考慮因素的高收入消費(fèi)者。”
即便如此，邱納德還是成為業(yè)界有機(jī)棉花的提倡者，并開(kāi)始教育他的競(jìng)爭(zhēng)者。一年幾次，巴塔哥尼亞會(huì)邀請(qǐng)?zhí)m迪士·安帝、李維斯、賓恩、埃迪·鮑爾、蓋普、耐克、REI、登山設(shè)備公司進(jìn)行有機(jī)棉花旅程。
它的典型旅程展示了一個(gè)足夠嚇人的常規(guī)棉花種植。土地先消毒以殺死野草。幼棉花施予化肥并噴灑殺蟲(chóng)劑。公司聲稱單在加利福尼亞，每年就有5 700萬(wàn)磅殺蟲(chóng)劑用于棉花。為了生產(chǎn)每件T恤衫，需要使用5盎司的化學(xué)物質(zhì)。收割時(shí)需要使用荷爾蒙和脫葉劑。殘留物不僅進(jìn)入土地和地下水，一些直接進(jìn)入人類(lèi)食物鏈。附有殺蟲(chóng)劑的棉花種子直接喂給牛，所以殺蟲(chóng)劑直接通過(guò)牛肉進(jìn)入了我們的餐桌，棉花籽油進(jìn)入了小吃食品。同時(shí)，在處理植物時(shí)，處理地上過(guò)剩棉花的員工經(jīng)常會(huì)遭受腳趾甲脫落及在腰以下遭受皮疹的痛苦。
巴塔哥尼亞起先由于價(jià)格上漲遇到了棉制服裝銷(xiāo)量下降的困境，但很快它的“少數(shù)”回頭顧客過(guò)來(lái)了。多虧勤奮努力，有機(jī)棉花價(jià)格確了一定程度的下降，生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)了。在2001年至2003年美國(guó)經(jīng)濟(jì)的低谷期，公司卻保持著快速增長(zhǎng)?，F(xiàn)在一些競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)調(diào)整理論罐線，包括耐克、諾恩·湯普森旅行用品店、REI、登山設(shè)備公司已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向有機(jī)棉花。
邱納德已經(jīng)作出了顯著的貢獻(xiàn)。但在2002年末，作為一個(gè)64歲臨近退休的老人，他仍然是個(gè)沒(méi)有幻想，甚至是個(gè)還有一點(diǎn)失望的人，他認(rèn)為：“根本談不上可持續(xù)發(fā)展。根本談不上制作可持續(xù)發(fā)展服裝之類(lèi)的東西。我們帶來(lái)了很多污染和很多廢物。這就是現(xiàn)狀，我們認(rèn)識(shí)到這正是我們這類(lèi)人懺悔的原因?！?/p>
利益相關(guān)者的利益可能與你不一致。比如，你能使對(duì)你的事業(yè)不感興趣的非政府組織踏上你的成功歷程嗎？
當(dāng)利益相關(guān)者與公司利益相一致時(shí)，與他們接觸并探討解決方案是可行的。但一些利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)中的團(tuán)體可能希望你的公司失敗或提出不可能的要求，如要求麥當(dāng)勞停止殺?；蜃寶づ乒就Ｖ官u(mài)油。有效的協(xié)調(diào)參與可以改變所有參與者的價(jià)值和動(dòng)機(jī)。
1990年，諾和諾德開(kāi)始發(fā)展它的第一個(gè)前衛(wèi)環(huán)境戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略奠定了今天“三重底線”思想的基礎(chǔ)。它邀請(qǐng)了一個(gè)利益相關(guān)者群體來(lái)進(jìn)行兩天的對(duì)話會(huì)議，包括世界上的一些非政府組織?？腿藚⒂^了公司的工廠和觀察了實(shí)驗(yàn)室，比如動(dòng)物如何被用于實(shí)驗(yàn)以及公司如何處理棘手的問(wèn)題(如基因工程)。
根據(jù)金麗颯的說(shuō)法，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，非政府組織和諾和諾德都改變了它們的看法。“我們學(xué)到的不只是關(guān)于非政府組織關(guān)心的是什么，更重要的是關(guān)于我們可以作出怎樣的改變。它們學(xué)到了生物技術(shù)公司是什么和我們面對(duì)著怎樣的兩難問(wèn)題?！狈钦M織原來(lái)可能對(duì)諾和諾德抱有懷疑或敵對(duì)的態(tài)度，它們現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到了諾和諾德面對(duì)的挑戰(zhàn)。他們建議建立一個(gè)交流機(jī)制，這樣諾和諾德就可以公開(kāi)地來(lái)討論它的兩難問(wèn)題。
“關(guān)鍵在于公開(kāi)，”金麗颯說(shuō)，“我們決定在任何與利益相關(guān)者互動(dòng)的時(shí)候，都誠(chéng)實(shí)地解釋我們所做的好事和我們有問(wèn)題的地方。如果你嘗試八面玲瓏，你就無(wú)法真正與利益相關(guān)者融合。通過(guò)透明，我們開(kāi)始了對(duì)話并增進(jìn)了信任。他們也學(xué)到了東西。這是一個(gè)雙向的過(guò)程?！?/p>
這并不是建議公司應(yīng)該輕易地邀請(qǐng)敵人來(lái)到公司的帳篷。而是說(shuō)明開(kāi)放和參與是那么強(qiáng)大，以至于它們可以讓公司和利益相關(guān)者改變基本的行為模式，這對(duì)雙方都有利。
你怎么解決你個(gè)人、股東和其他利益相關(guān)者之間的經(jīng)濟(jì)利益沖突？
當(dāng)談到薪水這個(gè)核心問(wèn)題時(shí)，CEO面對(duì)著一個(gè)兩難問(wèn)題。由于所有權(quán)和控制權(quán)的分離，很多CEO有權(quán)決定或非正當(dāng)?shù)赜绊懽约旱男剿Ｋ麄冊(cè)诙滦剿瘑T會(huì)有著很大的影響。股東決議收集起來(lái)成本很高，且沒(méi)有約束力。很多董事仍然將他們的CEO看做不可或缺、難得一遇的人才，對(duì)CEO市場(chǎng)供過(guò)于求的說(shuō)法則嗤之以鼻。在臨近退休時(shí)，很多CEO也會(huì)做些動(dòng)作給自己多存些錢(qián)。他們總能找到一些數(shù)字來(lái)證明自己期望薪酬的合理性。畢竟，他們的薪水與他們所掌握的資源和所做的關(guān)鍵決定相比是微不足道的，對(duì)吧？
但今天全世界的人都在用眼睛看。因?yàn)橥该骰拇嬖?，大家可以通過(guò)薪酬這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量CEO的領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)CEO的薪酬計(jì)劃是個(gè)人和公司正直性的試金石。在公司股價(jià)下跌、公司被迫裁員、股東利益受損時(shí)，CEO必須做正確的事情。而貪婪可不是一個(gè)好榜樣，甚至在公司表現(xiàn)好的時(shí)候也是如此。解決管理人員薪水問(wèn)題的第一步是將控制權(quán)從管理者手里拿走。
我們采訪的CEO解決這個(gè)兩難問(wèn)題的第一步是保證他們的薪水由一個(gè)獨(dú)立的董事委員會(huì)決定，有時(shí)候也會(huì)聽(tīng)取獨(dú)立外部顧問(wèn)或公司自己人力資源領(lǐng)導(dǎo)的建議。他們和委員會(huì)一起工作去重新商定管理者的薪水。這些CEO就算傷害到他們個(gè)人利益也要在實(shí)踐中做到誠(chéng)實(shí)、負(fù)責(zé)、體貼和透明。
諾和諾德表示，公司CEO薪水的制定原則是根據(jù)國(guó)際制藥同行和丹麥的其他大型公司制定的。不過(guò)，諾和諾德好像將自己低估了。2002年，CEO拉爾斯·索倫森的收入為74萬(wàn)美元(包括最高為4個(gè)月工資的獎(jiǎng)金)，但是沒(méi)有股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)(大概由于公司2002年的表現(xiàn)問(wèn)題)。在公司表現(xiàn)好的2001年，他的工資有3％的增加，同時(shí)他收到了價(jià)值為10萬(wàn)美元的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。他在職業(yè)生涯中獲得的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)加起來(lái)為80萬(wàn)美元，他持有的股票價(jià)值總額為37．5萬(wàn)美元。
像拉爾斯·索倫森這樣的CEO畢竟是少數(shù)。其他很多人仍然樹(shù)起了壞榜樣。2003年4月，《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊指出：“2002年，投資者責(zé)任研究中心分析了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)1500家最大的公司中的180家美國(guó)公司CEO的薪酬(沒(méi)有新雇用的)，發(fā)現(xiàn)它們的平均薪水增加了9％，平均現(xiàn)金紅利上漲了24％，平均股價(jià)比2001年上漲了20％，平均股權(quán)上漲了7.5％，他們所擁有的股票期權(quán)價(jià)值都在穩(wěn)定上漲?！?/p>
一個(gè)極端的例子是1997年迪斯尼公司CEO邁克爾·艾斯納收人為5.7億美元。從1996年到2003年8月，艾斯納的收入累計(jì)超過(guò)7億美元。在同樣的6年時(shí)間中，迪斯尼的股價(jià)卻下降了23％。艾斯納看起來(lái)是在夢(mèng)境中度過(guò)了這段時(shí)間，傷害的卻是迪斯尼現(xiàn)實(shí)世界中的股東利益。
加拿大BMO金融集團(tuán)CEO托尼·康珀展示了一個(gè)不同的價(jià)值系統(tǒng)。2002年，托尼·康珀重新制定了公司高管的薪酬管理體系，由董事會(huì)的薪資委員會(huì)協(xié)同銀行的人力資源主管來(lái)管理。新的管理政策在高管創(chuàng)造業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上綜合了短期、中期和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)政策改變減少了超過(guò)三分之二股票期權(quán)的使用。更重要的是，它緊緊將期權(quán)綁在高要求的工作目標(biāo)上，還要和股東的利益保持一致。BMO金融集團(tuán)的股票期權(quán)每年的授予率是25％，以四年為一個(gè)周期，這在很多公司都是普遍的做法。然而公司在這一做法中又加入一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，公司高管要想憑借權(quán)力出售股票，前提必須是公司的股價(jià)超過(guò)了一定幅度。大部分高管在公司股價(jià)上升超過(guò)50％后，只可以兌現(xiàn)一部分期權(quán)(33％)，當(dāng)股價(jià)上升超過(guò)100％時(shí)可以再兌現(xiàn)一部分(34％)。
公司負(fù)責(zé)人力資源和戰(zhàn)略管理的執(zhí)行副總裁羅斯·帕滕表示：“我們?cè)O(shè)立這些高的門(mén)檻，是想鼓勵(lì)管理者長(zhǎng)期持有期權(quán)，并當(dāng)其他股東同樣獲得持續(xù)利潤(rùn)時(shí)才實(shí)現(xiàn)獲利。”很少有公司將管理人員獎(jiǎng)勵(lì)和維持股東回報(bào)如此緊密地連接在一起。
當(dāng)你的管理層特別是你的律師反對(duì)你的時(shí)候，如何培養(yǎng)公開(kāi)性?
CEO能發(fā)現(xiàn)他們自己處在公司文化的奇怪位置。就像希捷的比爾·沃特金斯想要沒(méi)有秘密，他想讓顧客知道關(guān)于產(chǎn)品和公司戰(zhàn)略所有的一切，無(wú)論是好消息還是壞消息，但他也面對(duì)著反對(duì)派，那就是他自己的律師。
“我們的律師對(duì)透明化怕得要死，”他說(shuō)，“他們向我爭(zhēng)辯，他們總在對(duì)我說(shuō)不能做這個(gè)或不能說(shuō)那個(gè)?！蔽痔亟鹚箾](méi)有批評(píng)他的律師團(tuán)隊(duì)：“這是他們的工作。他們認(rèn)為你說(shuō)的越少，別人拿來(lái)對(duì)抗你的機(jī)會(huì)就越少。我支持他們的觀點(diǎn)，但我也同樣有公司要運(yùn)作，我將透明化看做我的核心戰(zhàn)略。”
同樣的問(wèn)題也發(fā)生在營(yíng)銷(xiāo)人員身上，他們喜歡隱藏產(chǎn)品的弱點(diǎn)，夸大它的優(yōu)勢(shì)，就像歌里唱的那樣“強(qiáng)調(diào)積極的，去除消極的”。沃特金斯說(shuō)，“每家公司都有質(zhì)量、技術(shù)、特性等方面的問(wèn)題，我們?nèi)加小Ｈ绻總€(gè)人見(jiàn)到問(wèn)題都想隱藏。那么問(wèn)題的解決速度就不會(huì)有采取公開(kāi)策略解決時(shí)的那么快。在存儲(chǔ)體系的發(fā)展中，我已經(jīng)犯了比其他任何人都要多的錯(cuò)誤。因?yàn)槲蚁虼蠹倚嘉医⒘艘环N文化，在這里所有的錯(cuò)誤都能很快地加以改正，客服部、營(yíng)銷(xiāo)部和產(chǎn)品部的人對(duì)問(wèn)題得到解決都感到很舒服。我們沒(méi)有時(shí)間去隱瞞真相?！?/p>
當(dāng)你和你上一季度的報(bào)告一樣好，而你的工作成績(jī)?nèi)Q于下一個(gè)報(bào)告時(shí)，你如何保衛(wèi)建立開(kāi)放企業(yè)需要的戰(zhàn)略思想和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)？
CEO總是面對(duì)著選擇長(zhǎng)期戰(zhàn)略還是短期行動(dòng)的兩難問(wèn)題。然而隨著透明化的增長(zhǎng)，商業(yè)正直不能被擱置。CEO需要作出選擇，保證他們公司的可持續(xù)發(fā)展。
寶潔的雷富禮在2000年6月接手公司時(shí)就面臨著危機(jī)，但惟一的解決方法是使一些基本問(wèn)題有序化?！拔业墓ぷ魇墙⒁患铱沙掷m(xù)發(fā)展的公司，商業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)就是保證公司和每個(gè)人都有著正直的行動(dòng)。我對(duì)經(jīng)營(yíng)失敗非常寬容，但我對(duì)正直性缺失決不寬容，這條政策沒(méi)有商量的余地?！?/p>
對(duì)他來(lái)說(shuō)這是一件非常實(shí)際的事。正直需要一切，需要短期、中期和長(zhǎng)期一以貫之。他接手的公司需要做一些改變，他明白這些改變是讓人感到可怖的。“如果組織害怕變化，這種新想法在這里不會(huì)得到呼吸的氧氣。公司核心的目標(biāo)和價(jià)值觀能幫助大家戰(zhàn)勝變革的恐懼，因?yàn)檫@讓他們知道什么是不會(huì)變的?！?/p>
他也要保證在公司“大家彼此信任、相互依賴。把自己的成功和別人的成功聯(lián)系在一起非常重要，在組織內(nèi)、組織外都是。大家各司其職、互相信任，并共同承擔(dān)責(zé)任”。
第三個(gè)挑戰(zhàn)是“釋放和鼓舞”寶潔人。“命令和控制早就行不通了，”他說(shuō)，“我相信高管的職責(zé)是制定幾條戰(zhàn)略選擇來(lái)鼓勵(lì)并釋放整個(gè)組織成員去執(zhí)行?！?/p>
正直性是任何短期目標(biāo)成功的前提。對(duì)于雷富禮“我們數(shù)十萬(wàn)員工中的每一個(gè)對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是無(wú)價(jià)之寶?！崩赘欢Y將寶潔的商標(biāo)看做信任的象征，這一觀點(diǎn)是非常重要的。“我們的品牌每天都做好了準(zhǔn)備，我們?cè)谡毙缘娜魏我稽c(diǎn)瑕疵都會(huì)摧毀信任和品牌。你找到了成為好公司的時(shí)機(jī)。”2002年，《商業(yè)倫理》(Business Ethics)雜志評(píng)出的100家“最佳企業(yè)公民”榜單上，寶潔公司名列第五。這些公司通過(guò)自己的商業(yè)模型展示了自己是如何成為在應(yīng)對(duì)裁員、血汗工廠、掠奪性勞動(dòng)和環(huán)保等挑戰(zhàn)方面的楷模的。這些公司告訴世人，其實(shí)完全可以不用現(xiàn)在流行的很多殘酷無(wú)情的方式，而可以用更好的方式來(lái)解決這些問(wèn)題。德保爾大學(xué)學(xué)者的研究表明，這些公司明顯比其他標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)要更好。
正直性是公司需要的東西。放手去做吧！