美國(guó)管理專(zhuān)家霍根曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，他說(shuō)： “無(wú)論是在哪里，無(wú)論是在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，無(wú)論你針對(duì)的是什么樣的行業(yè)，60％~75％的員工會(huì)認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來(lái)自于他們的直接上司?！被舾M(jìn)一步指出：在美國(guó)不稱(chēng)職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了60％~75％；德國(guó)人在過(guò)去的10年中，大概有一半的高級(jí)主管在管理方面是失敗的。
以上是國(guó)外的調(diào)查結(jié)果，那么在國(guó)內(nèi)，也存在這種情況。有一項(xiàng)關(guān)于國(guó)內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱(chēng)職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了一半。調(diào)查報(bào)告顯示最普遍的兩類(lèi)抱怨是：
- 基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對(duì)問(wèn)題和沖突，缺乏自信，這個(gè)比例占到了20％；
- 管理者欺壓下屬，讓下屬?zèng)]有喘息的機(jī)會(huì)。
從這些調(diào)查中，可以得出一個(gè)結(jié)論：下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績(jī)效產(chǎn)生了懷疑。那么，如何才能讓下屬不產(chǎn)生這種懷疑呢？我認(rèn)為研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的重要一步是看這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)旅程。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是隨著公司的成長(zhǎng)而不斷發(fā)生變化的。有時(shí)候，管理者在一兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但這并不足以使二者發(fā)生沖突。有些人開(kāi)始在實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷中強(qiáng)化自己的能力，加快腳步向前邁進(jìn)，隨著他們自信的成長(zhǎng)，向領(lǐng)導(dǎo)者的角色就邁進(jìn)了一大步。然而，大多數(shù)人是以偶然的、未知的方式從管理職位邁向領(lǐng)導(dǎo)職位的。在這種轉(zhuǎn)變下，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變使他們?cè)诟鼜V闊的舞臺(tái)上為公司謀取利益。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要更多地與客戶(hù)、公司管理者、團(tuán)隊(duì)及其他行業(yè)的人士進(jìn)行溝通交流，從而推動(dòng)公司的發(fā)展，甚至是使公司發(fā)生根本性的變化。
大凡具有個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人，他都在扮演著不同的角色，但在我的企業(yè)管理生涯中，我總結(jié)出了一點(diǎn)：就是具有個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人，他們都是變革型角色與務(wù)實(shí)型角色相結(jié)合的。
變革型角色包括宣傳鼓動(dòng)家與謀略家。作為宣傳鼓動(dòng)家，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人們的奉獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值，以新的目標(biāo)和抱負(fù)激勵(lì)公司員工，創(chuàng)造振奮人心的氛圍；作為謀略家，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注未來(lái)，了解最新的發(fā)展趨勢(shì)，強(qiáng)調(diào)目的與方向，描繪公司發(fā)展遠(yuǎn)景的藍(lán)圖。
務(wù)實(shí)型角色包括分析家與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。作為分析家，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注公司的運(yùn)作效率，評(píng)估提議中的項(xiàng)目與計(jì)劃，協(xié)調(diào)相互抵觸的看法與需求；作為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，解決問(wèn)題，影響下級(jí)的決策。
我們這樣分析就好像是在說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)能做什么”一樣，畢竟一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的特征就是提供參與領(lǐng)導(dǎo)的意愿，即愿與團(tuán)隊(duì)成員齊心合個(gè)長(zhǎng)時(shí)間工作的榜樣，而非只是單純告訴別人怎么做。所以，我想問(wèn)你，在你的領(lǐng)導(dǎo)生涯中，你是如何理解這二者之間的關(guān)系的呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的答案卻是這樣的：傳統(tǒng)的管理理論將管理者定義為務(wù)實(shí)型角色，而且組織的逐級(jí)晉升制度使組織的各層管理者從解決實(shí)際問(wèn)題的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與分析家角色上得到提升，因此他們更擅長(zhǎng)于務(wù)實(shí)型的角色。但在領(lǐng)導(dǎo)理論下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除了扮演務(wù)實(shí)型的管理者角色外，變革型的角色也是任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者缺一不可的。對(duì)于這點(diǎn)，我必須結(jié)合我的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，這樣也許更能理解領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
在我的職業(yè)生涯中，我逐漸領(lǐng)悟到，領(lǐng)導(dǎo)力并不僅僅是對(duì)下屬采取嚴(yán)厲的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)力的定義，應(yīng)該根據(jù)個(gè)人、公司、行業(yè)，甚至整個(gè)世界的變化而變化。換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力不是一種狀態(tài)，而是一個(gè)旅程。盡管一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與另一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間并非涇渭分明——專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)不得不采取參與型風(fēng)格，而變革型領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)也需要采取專(zhuān)制型風(fēng)格。但通過(guò)仔細(xì)分析，我發(fā)現(xiàn)在不同時(shí)期需要扮演不同角色，只有這樣才能夠更好地調(diào)整作出決定、與他人溝通以及有效管理自己時(shí)間的方式，從而能及時(shí)應(yīng)對(duì)公司在各個(gè)時(shí)期最迫切的需要。
領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)自己的下屬們前進(jìn)，而指揮官卻是在命令下屬們往前沖。當(dāng)然，在這兩個(gè)之間還存在著許多的等級(jí)，但最為重要的是，指揮官通過(guò)他的態(tài)度和他的行為在向他的下屬們頤指氣使： “我命令你去做這件事情，到這個(gè)日期以前必須完成，要是完不成的話，有你的好果子吃！”而且他一定會(huì)說(shuō)到做到。于是那些沒(méi)有完成任務(wù)的人立刻被開(kāi)除了；而那些工作完成得出色人要么會(huì)得到他在肩頭贊賞的一拍，或者是得到提拔，甚至?xí)玫筋~外的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，他的下屬們就時(shí)刻小心翼翼地準(zhǔn)備聽(tīng)從他的吩咐，隨時(shí)準(zhǔn)備接受命令，開(kāi)始工作。他是在以員工們對(duì)他心存的恐懼來(lái)進(jìn)行自己的統(tǒng)治的。我有一個(gè)朋友，也是一個(gè)執(zhí)行總裁，他曾經(jīng)私下對(duì)我就，他給自己定了一個(gè)政策，每隔兩個(gè)月他就要去看一看他公司的各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，按照他的說(shuō)法是要“把他們嚇個(gè)半死”，好讓他們好好工作。這個(gè)方法的確非常地奏效。他公司的損益表上一直都是形勢(shì)大好。
公司里的這種指揮官們?cè)谝欢ǔ潭壬习芽謶稚钌畹馗苍诹怂麄兊墓芾黻?duì)伍的所有管理者心中。就這樣，他們把美國(guó)商業(yè)領(lǐng)域變成了一個(gè)弱肉強(qiáng)食的世界。在這個(gè)世界里，那些心存恐懼的人們?yōu)榱藗€(gè)人能夠在公司內(nèi)立足相互競(jìng)爭(zhēng)甚至相互傾軋。我敢確信，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這樣的做法對(duì)于整個(gè)公司是非常有害的。首先，那些心懷恐懼的人會(huì)信奉辦公室里的哲學(xué)，玩政治手腕；他們不會(huì)主動(dòng)跑到領(lǐng)導(dǎo)的面前去承認(rèn)自己早就存在、本應(yīng)該早解決的問(wèn)題。結(jié)果是，那些個(gè)性獨(dú)立、有能力的人離開(kāi)了公司，因?yàn)樗麄儾辉敢庠谶@樣的環(huán)境里工作。而優(yōu)秀的人才也不愿意到這樣的公司里來(lái)工作。這些問(wèn)題在一開(kāi)始是不為人覺(jué)察的，但是，問(wèn)題越來(lái)越多的時(shí)候，所有的這些負(fù)面的條件和態(tài)度就會(huì)相互影響，相互關(guān)聯(lián)，直到最后整個(gè)公司就垮了下去，下滑到一個(gè)連發(fā)號(hào)施令指揮者和他所有的董事會(huì)成員都無(wú)法預(yù)知的境地。
處于公司領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須清楚地明白，他的下屬們其實(shí)與他一起為自己工作。他們每一個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，每一個(gè)人都希望通過(guò)工作來(lái)滿(mǎn)足他們對(duì)成就感的渴望。正如員工們的工作成果滿(mǎn)足了他的需要一樣，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助員工們滿(mǎn)足他們的需求。他必須向他的員工們證明，其實(shí)他也同他們一樣在努力地工作，他完全有能力有資格擔(dān)當(dāng)起執(zhí)行總裁這個(gè)角色，他不會(huì)領(lǐng)著他的員工們?nèi)プ邞已虑捅?，危及他們的生活和生存。他還要向他的員工們證明，他是一個(gè)值得信賴(lài)和依靠的人，他會(huì)給他們公正的回報(bào)，他愿意與他們一道共同承擔(dān)他們企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，其同分享為企業(yè)努力換來(lái)的回報(bào)。
那么，我們?nèi)绾卫斫鈱?zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)者這些概念的呢？對(duì)于這個(gè)概念，我可以這樣說(shuō)，專(zhuān)制型的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個(gè)重管理輕領(lǐng)導(dǎo)的人，他需要做的是個(gè)人決定一切，要求絕對(duì)服從。也就是提倡：
多重視專(zhuān)業(yè)化、要求服從，少注重整體性、聯(lián)合群眾和投入精神；
強(qiáng)調(diào)控制，對(duì)授權(quán)和鼓舞強(qiáng)調(diào)不夠，缺乏創(chuàng)新。
強(qiáng)調(diào)短期，注重細(xì)節(jié)，側(cè)重回避風(fēng)險(xiǎn)，少注重長(zhǎng)期性、宏觀性和有風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。
當(dāng)然，他們這樣做也是受創(chuàng)業(yè)前期缺資金、缺技術(shù)等問(wèn)題影響的，如果不以高度規(guī)范化的方式工作，制定詳細(xì)計(jì)劃和預(yù)算，完善控制機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)總結(jié)例會(huì)等，也許他們企業(yè)就不會(huì)成長(zhǎng)壯大……總之，在創(chuàng)業(yè)前期，由于他們采取了這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，公司才取得了成功，凈收入大幅度增長(zhǎng)。后來(lái)，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，如果他們?nèi)詮?qiáng)調(diào)規(guī)范化管理，就會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)和效益不振，財(cái)務(wù)狀況就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，于是就需要開(kāi)始轉(zhuǎn)變，也就是向民主型公司轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)在，作為公司總經(jīng)理的首要職責(zé)是確保公司的長(zhǎng)期成功。公司的重點(diǎn)改變了，所以你的工作方式也必須改變。你需要通過(guò)親自參與，而不是通過(guò)自己制訂公司的日常決策來(lái)幫助公司取得行業(yè)領(lǐng)先的地位。專(zhuān)制性的命令不再有效，因?yàn)楣咎罅?。根?jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最有效地實(shí)施這種民主型形式的領(lǐng)導(dǎo)，就需要不同的領(lǐng)導(dǎo)者利用不同的風(fēng)格去適應(yīng)。根據(jù)調(diào)查，我認(rèn)為具有個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)能力是針對(duì)某一特定的情形而言的，也就是在這種情形或者狀況下的領(lǐng)導(dǎo)能力。
那么，我們也只能夠做一個(gè)模糊的結(jié)論：惟一能夠達(dá)成共識(shí)的看上去應(yīng)該是對(duì)處于某種特定范圍或者說(shuō)類(lèi)似情景下的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他們需要或傾向于擁有一種在此特定的范圍或者類(lèi)似的情景下，較為常見(jiàn)或具有較強(qiáng)的技術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)能力或知識(shí)。一般來(lái)講，高智商并非真正能夠在這種情景下起作用。
尤其要注意的是“在特定的范圍或者類(lèi)似的情景下，較為常見(jiàn)或具有較強(qiáng)的技術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)能力或知識(shí)”這一點(diǎn)。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面通常存在著三種權(quán)威，即職位權(quán)威、知識(shí)權(quán)威和人格權(quán)威。所以，在我們培養(yǎng)卓越領(lǐng)導(dǎo)能力的過(guò)程中就要注意：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的最荒謬、最不可靠的說(shuō)法就是領(lǐng)導(dǎo)是天生的，領(lǐng)導(dǎo)力存在著基因遺傳因素。這種荒謬的說(shuō)法聲稱(chēng)：人要么有天賦的特質(zhì)，要么沒(méi)有。這全是一派胡言。事實(shí)正好相反，領(lǐng)導(dǎo)者能否成功，更大的程度上取決于后天的努力。
我記得領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家詹姆斯·庫(kù)澤斯和巴里·波斯納曾說(shuō)過(guò)：如果我們不承認(rèn)有些人的確更有成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)的話，那我們是不誠(chéng)實(shí)的，但這并不意味著一般的管理者就不能成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說(shuō)，身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備超乎一般的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，你的任務(wù)就是告訴追隨者們應(yīng)該朝哪個(gè)方向前進(jìn)；應(yīng)該選擇哪一條路；在這條路的前方，有怎樣的風(fēng)險(xiǎn)和利益……在必要的情況下，你還應(yīng)該走在隊(duì)伍的前面。在大家感到茫然無(wú)助的時(shí)候，你要讓大家明白，潛在的領(lǐng)導(dǎo)力是可以被開(kāi)發(fā)的。只要通過(guò)自身的努力和鍛煉，你一定可以超越自我，成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，我們對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)有何理解？我認(rèn)為參與型領(lǐng)導(dǎo)要做的事就是解決沖突。也就是說(shuō)，參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實(shí)，要會(huì)引導(dǎo)大家公開(kāi)排解紛爭(zhēng)，并以建設(shè)性方式解決沖突。
所謂的參與就是對(duì)你自身的工作有發(fā)言權(quán)和基于你自身的能力及愿意承擔(dān)問(wèn)題的意愿對(duì)組織資源的管理施加影響的機(jī)會(huì)和責(zé)任。沒(méi)有哪個(gè)人在所有事情上都是行家里手。
在許多組織中，存在兩種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)——正式等級(jí)體系中的領(lǐng)導(dǎo)和隨機(jī)應(yīng)式的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)界限森嚴(yán)的等級(jí)體系來(lái)說(shuō)，要做到讓“下屬”打破習(xí)慣并成為領(lǐng)導(dǎo)是非常困難的。那些真正地反應(yīng)迅速高效的人是隨應(yīng)變式的領(lǐng)導(dǎo)。隨機(jī)應(yīng)變式的領(lǐng)導(dǎo)是我們的生活當(dāng)中我們有需要時(shí)就能助以一臂之力的不可或缺的那些人。在當(dāng)今的許多公司中，隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)都或多或少地在某種程度上對(duì)每天的日?；顒?dòng)起著管理職責(zé)。在特殊的情境下，正式等級(jí)體系中的領(lǐng)導(dǎo)不得不辨別出組織中的隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)，然后支持或追隨他或她的行動(dòng)，與此同時(shí)展示自身放手讓隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)起管理重責(zé)的雅量和寬宏。
讓別人取而代之你的領(lǐng)導(dǎo)地位，這的確非常困難。要做到這一點(diǎn)，不僅需要特別的坦率開(kāi)明，還需要有能力認(rèn)識(shí)到什么是對(duì)組織最有利的以及如何才能最佳地應(yīng)對(duì)特定問(wèn)題。隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)問(wèn)題取向的概念。它意味著正式等級(jí)體系中的領(lǐng)導(dǎo)勇于允許其他人和自己分享對(duì)問(wèn)題的所有權(quán)——實(shí)際上，是允許他們和自己一同掌握某種局勢(shì)。隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)能力不僅僅是一種主動(dòng)性和創(chuàng)新性，它是日復(fù)一日的參與過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵因素。當(dāng)隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)真正付諸實(shí)踐時(shí)，它對(duì)我們每個(gè)人都提出了要求——無(wú)論我們是正式等級(jí)體系中的領(lǐng)導(dǎo)者、是隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)、還是優(yōu)秀的隨從人員。它是一個(gè)有很高要求的過(guò)程。它要求我們成為彼此的授權(quán)者。
隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)能力需要深厚的信任，它需要對(duì)我們的互相依賴(lài)關(guān)系有一種明確的認(rèn)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限從來(lái)都不能漫不經(jīng)心、疏忽大意地處理——我們分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限，但我們不能放棄它或是拱手讓人。我們應(yīng)當(dāng)能夠信賴(lài)身邊的伙伴的特殊才干。當(dāng)我們想一想那些與我們一起工作的同事，那些我們依靠的人們，我們可以發(fā)現(xiàn)如果缺少了其中的任何一個(gè)，我們這個(gè)團(tuán)體就不可能發(fā)展得那么迅速。單純憑借個(gè)人的力量，我們勢(shì)必會(huì)受到嚴(yán)重的限制。唯有眾志成城、精誠(chéng)合作，我們才能夠創(chuàng)造出奇跡。
隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)能力同時(shí)也需要紀(jì)律。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，盡管在像我們公司這樣的組織內(nèi)需要大量的自由空間，但我們不允許任何的肆無(wú)忌憚。紀(jì)律是有效完成工作所必需的。
這并不首先是一個(gè)我們是否達(dá)成了特定目標(biāo)的問(wèn)題。生活的意義僅僅在于實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。不論是作為個(gè)體還是作為團(tuán)體，我們都需要充分地挖掘自己的潛能，最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。再?zèng)]有比這更重要的了。我們必須朝著充分開(kāi)發(fā)我們的潛能的目標(biāo)前進(jìn)。
我們積極昂揚(yáng)的心理狀態(tài)，我們坦誠(chéng)開(kāi)明的態(tài)度，我們卓爾不群的才干，我們翔實(shí)豐富的經(jīng)驗(yàn)——所有這些為我們的工作經(jīng)歷平添了活力，并賦予了我們的生活嶄新的意義。這些就是造就隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)能力所必需的要素。而在實(shí)踐中自由開(kāi)放地運(yùn)用的隨機(jī)應(yīng)變式領(lǐng)導(dǎo)能力，是我們能夠借以達(dá)到潛能的彼岸的工具。
比如對(duì)于我來(lái)講，經(jīng)過(guò)我對(duì)公司的考察，我發(fā)現(xiàn)，隨著公司發(fā)展?jié)u趨穩(wěn)定并不斷保持增長(zhǎng)，我的專(zhuān)制管理時(shí)期也宣告圓滿(mǎn)結(jié)束。我開(kāi)始更多地將注意力放在設(shè)計(jì)創(chuàng)新型的產(chǎn)品研發(fā)上，并致力于提供優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)。因?yàn)槲蚁嘈牛涸诂F(xiàn)代企業(yè)管理中，尤其是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，事物以更快的速度運(yùn)轉(zhuǎn)并且隨著時(shí)間的推移，它的發(fā)展會(huì)更快。人們的新信條是少投入，多回報(bào)，速度快。企業(yè)要走在競(jìng)爭(zhēng)的前列，就必須學(xué)會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，培養(yǎng)四種快速運(yùn)作的素質(zhì)：快速思考，快速?zèng)Q斷，開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足社會(huì)需要的產(chǎn)品，滿(mǎn)足消費(fèi)市場(chǎng)的需要，才能夠保持企業(yè)的發(fā)展速度，使我的企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)烈風(fēng)暴中屹立不倒。
也許這些高目標(biāo)的設(shè)想聽(tīng)起來(lái)與其他公司的做法具有雷同之處，然而我們與他們有很大的不同，我們要求經(jīng)理們嚴(yán)格實(shí)施我們的戰(zhàn)略，并針對(duì)部屬的個(gè)別成熟階段，給予不同的自主的發(fā)揮空間，讓部屬有參與感及有所發(fā)揮，對(duì)工作產(chǎn)生興趣，在工作中因獲得成就而感到快樂(lè)。同時(shí)部屬需要時(shí)常動(dòng)腦，漸漸養(yǎng)成了思考的習(xí)慣，因而能啟動(dòng)其潛在的創(chuàng)意能力，而不至于在職場(chǎng)愈久，腦袋愈僵化。主管也因部屬主動(dòng)動(dòng)腦思考，而省去不少指導(dǎo)的時(shí)間，可以去做對(duì)組織績(jī)效更有價(jià)值的工作，這樣主管也才有時(shí)間提升自己的工作層次。
但是，做一名參與型領(lǐng)導(dǎo)并不總是那么容易，尤其是對(duì)我這樣從專(zhuān)制者演變過(guò)來(lái)的人來(lái)說(shuō)。我必須要放手讓別人干；我必須相信為我工作的所有人都能夠作出明智的管理決策；他們必須有足夠的洞察力，不需要我的干預(yù)就能自行糾正錯(cuò)誤。對(duì)一家像我們這樣地理上很分散的企業(yè)而言，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式尤其難以駕馭，需要更多的技巧。但我相信，地區(qū)經(jīng)理們知道對(duì)當(dāng)?shù)氐目蛻?hù)和雇員來(lái)說(shuō)什么才是最佳選擇。