20世紀(jì)90年代發(fā)生的合并和收購(gòu)活動(dòng)(M&A)在數(shù)量和價(jià)值上表現(xiàn)出來(lái)的井噴現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)和商業(yè)報(bào)刊上的評(píng)論中屢見(jiàn)不鮮。我們經(jīng)常獲得的印象是，有越來(lái)越多的公司合并，公司變得越來(lái)越大。當(dāng)然，調(diào)查數(shù)據(jù)也支持這一印象，合并和收購(gòu)活動(dòng)在過(guò)去幾年里出現(xiàn)了巨大的增長(zhǎng)，只是由于世界股票市場(chǎng)在2001年以后的下降，在最近才有所放慢。
這種現(xiàn)象對(duì)公司的管理非常重要，因?yàn)樗『檬菍?shí)施多樣化、國(guó)際化等戰(zhàn)略需要走過(guò)的道路。合并和收購(gòu)活動(dòng)本身不是戰(zhàn)略，而是一種實(shí)施公司戰(zhàn)略的方法。公司為了成長(zhǎng)，沿著三個(gè)軸線，多樣化和國(guó)際化可能以組織建制的方式或收購(gòu)的方式發(fā)生。在以組織建制的方式中，公司雇用人員，建造工廠，引進(jìn)新的商標(biāo)和產(chǎn)品。在收購(gòu)的方式中，公司收購(gòu)其他已經(jīng)擁有為沿著這三個(gè)軸線成長(zhǎng)而建立的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司。這就是在實(shí)踐中為什么合并和收購(gòu)表現(xiàn)為公司的戰(zhàn)略活動(dòng)的一個(gè)戰(zhàn)略組成部分的原因，雖然它們是戰(zhàn)略工具，但不是戰(zhàn)略結(jié)果。
但是，我們還經(jīng)常聽(tīng)到另一種聲音：不管合并和收購(gòu)多么流行，它并不是通向成功的單程票，其中失敗的例子太多了。盡管數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確(我們也許不得不對(duì)如何定義“失敗”先開始一場(chǎng)漫長(zhǎng)的討論)。商學(xué)院和咨詢公司對(duì)這一問(wèn)題發(fā)表的研究表明，站在它們沒(méi)有達(dá)到預(yù)先渴望的目標(biāo)的意義上，合并和收購(gòu)活動(dòng)中有2/3是失敗的，在許多案例中，這種活動(dòng)反而破壞了股東的價(jià)值(也就是說(shuō)，附加的利潤(rùn)，盡管可能有利潤(rùn)，但遠(yuǎn)低于原本應(yīng)該支付給他們的利潤(rùn))。KPMG咨詢公司對(duì)在1996～1998年操作的最大的500個(gè)合并和收購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行了分析，得出的結(jié)論是，合并和收購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行了數(shù)年以后，它們都受到了不同程度的打擊。在收購(gòu)其他公司的公司中，超過(guò)113的公司已經(jīng)把當(dāng)年收購(gòu)來(lái)的公司轉(zhuǎn)賣掉了，或者正準(zhǔn)備轉(zhuǎn)賣掉。甚至還有更讓人震驚的情況：32％開始時(shí)致力于合并或收購(gòu)活動(dòng)的總裁或財(cái)務(wù)主管丟掉了他們的職位，大多數(shù)公司(超過(guò)2/3)破壞了公司股東的價(jià)值。
有一個(gè)很少討論但卻絕非罕見(jiàn)的現(xiàn)象，我們把它稱為“中止合并關(guān)系”。由于期待大撈一筆而以高價(jià)收購(gòu)其他公司的公司，在蒙受幾年的重大虧損后，不得不賣掉了收購(gòu)來(lái)的公司，賣價(jià)一般遠(yuǎn)低于當(dāng)年的買價(jià)。這些案例包括寶馬公司甩掉羅佛(Rover)公司的包袱，它在6年的時(shí)間里花費(fèi)了6個(gè)億以后，最后以1英鎊出手；還有美國(guó)電話電報(bào)公司，它在1990年以6億美元的價(jià)格收購(gòu)了NCR公司，但是，在1995年就通過(guò)“分拆”方式甩掉了NCR，后來(lái)，它進(jìn)入了電纜行業(yè)，再一次支付了數(shù)億美元，但僅僅經(jīng)營(yíng)到2001年就又把這些公司與自己分開來(lái)。
在許多案例中，中止合并關(guān)系不像前面那樣明顯地失敗，而是承認(rèn)一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分開比合并更好，正如很多案例所顯示的那樣，Vivendi環(huán)境公司(水處理)與Vivendi Universal(電影和音樂(lè))公司的分開，以及英國(guó)電訊和它的移動(dòng)電話分公司分開來(lái)的例子。
然而現(xiàn)實(shí)是，公司經(jīng)常并購(gòu)，是由于它們對(duì)成長(zhǎng)的渴望，結(jié)果卻經(jīng)常不盡如人意。如果我們承認(rèn)在前面引用的例子中大約有2/3的公司是失敗的數(shù)字是正確的，我們將不得不得出這樣一個(gè)結(jié)論：作為一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合并和收購(gòu)活動(dòng)是極度危險(xiǎn)的。盡管如此，這種方式依然在流行、在增加。很多管理者及經(jīng)理人力圖理解能夠證明合并或收購(gòu)的動(dòng)機(jī)、如此多的失敗的基本原因在戰(zhàn)略邏輯中的合理性，并為那些正在考慮開展這一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司提供一些切實(shí)可行的建議，然而可惜的是，很多時(shí)候他們的這些行為往往是徒勞無(wú)功的。