一個(gè)組織的戰(zhàn)略包含兩層含義，一方面是如何在市場中進(jìn)行定位才能創(chuàng)造出價(jià)值(組織的價(jià)值陳述)，另一方面就是決定需要哪些資源和能力才能夠產(chǎn)生價(jià)值，并將價(jià)值轉(zhuǎn)移到市場中。
更簡單地表述，戰(zhàn)略就是決定組織需要在哪些方面集中發(fā)展自己的專長，而組織的正式結(jié)構(gòu)的目標(biāo)則是為實(shí)施組織戰(zhàn)略提供手段。這一目標(biāo)將會轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁?xiàng)正式的計(jì)劃，通過將活動進(jìn)行分組來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的小組專業(yè)化分工和不同小組間的合作。以此為指導(dǎo)思想，我們可以沿著兩個(gè)互相補(bǔ)充的維度對正式結(jié)構(gòu)的組成部分進(jìn)行劃分。
專業(yè)單位的層級
專業(yè)化會沿著3個(gè)主要的維度發(fā)生：職能、產(chǎn)品和細(xì)分市場，這3個(gè)維度可以分別處于組織的不同層面上。例如，一家投資銀行可能會沿著職能線劃分自己的部門：投資銀行部、銷售和交易部以及研究部。投資銀行部的職能就可能是專門管理并購產(chǎn)品，在其內(nèi)部還可以按照細(xì)分市場或者產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步的劃分。組織的每一個(gè)層級界定了一種特別的實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的方法(例如，細(xì)分市場或者產(chǎn)品特性)。包含在正式組織結(jié)構(gòu)中的專業(yè)化結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。
整合的層級
將專門的活動劃分為小組，促進(jìn)了每一組內(nèi)部的協(xié)調(diào)和專業(yè)化，但是，卻阻礙了不同組之間的協(xié)調(diào)。組織整合就是對組織中的多種活動和各個(gè)相互聯(lián)系的小組進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。這代表了組織設(shè)計(jì)中的第一種權(quán)衡——沿著某種維度(市場、產(chǎn)品或者職能)提高專業(yè)化水平和增強(qiáng)小組內(nèi)部的協(xié)調(diào)會不同程度地降低與其他維度上小組之間的協(xié)調(diào)(見下面有關(guān)惠普公司的資料)。
組織整合會沿著兩個(gè)維度展開——縱向和橫向維度。縱向維度上的整合是通過權(quán)威層級發(fā)生的。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，在專業(yè)小組層級和權(quán)威層級之間存在著一對一的關(guān)系，每項(xiàng)專業(yè)化活動的小組都有一個(gè)共同的老板，負(fù)責(zé)整個(gè)小組的運(yùn)行和業(yè)績。小組內(nèi)部管理人員之間的協(xié)調(diào)都是通過這個(gè)共同的老板發(fā)生的。這個(gè)共同的老板控制著與其他小組共享的信息，并可以裁決與其他小組產(chǎn)生的沖突。
靈活性與可靠性之間的權(quán)衡
案例1：惠普公司打印機(jī)事業(yè)部的重組
在90年代中期，惠普公司——這家在激光打印方面獨(dú)占鱉頭的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自己的打印機(jī)事業(yè)部沿著產(chǎn)品線劃分為噴墨打印機(jī)和激光打印機(jī)兩個(gè)部分，每一種打印機(jī)都既在消費(fèi)者市場，又在企業(yè)市場銷售。而每一個(gè)分部都僅為在這兩個(gè)市場上銷售自己類型的產(chǎn)品負(fù)責(zé)。這種專業(yè)化的層級——產(chǎn)品，然后市場——將每種產(chǎn)品內(nèi)部的專業(yè)化和協(xié)調(diào)需要放到了比每個(gè)細(xì)分市場內(nèi)部的專業(yè)化和協(xié)調(diào)需要更高的位置之上。因此，任何追求將同一市場中的噴墨和激光打印機(jī)銷售進(jìn)行整合而帶來的潛在利益的行動都必須跨越這些內(nèi)部的組織界限。在這種結(jié)構(gòu)下，惠普公司發(fā)現(xiàn)，它的噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)在企業(yè)市場(激光打印機(jī)的集中市場)中經(jīng)營不佳，而它的激光打印機(jī)業(yè)務(wù)則在消費(fèi)者市場(噴墨打印機(jī)的集中市場)運(yùn)營不佳。結(jié)果，公司重新調(diào)整了專業(yè)化的層級?，F(xiàn)在，公司有一個(gè)集中于企業(yè)市場的分部，還有一個(gè)集中于消費(fèi)者市場的分部，每一個(gè)分部都負(fù)責(zé)在自己的細(xì)分市場中銷售激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)。
注意，惠普的組織設(shè)計(jì)問題源自產(chǎn)品線與它們各自的細(xì)分市場之間存在重疊。這種重疊既有好的一面，也有不好的一面。從整個(gè)組織的角度，它帶來了一種整合問題。但是，這種重疊也代表了兩種生產(chǎn)線之間存在潛在的協(xié)同，只有對這兩條生產(chǎn)線進(jìn)行有效的整合時(shí)才會實(shí)現(xiàn)這種協(xié)同。
橫向(或水平)上的整合足通過一套整合機(jī)制發(fā)生的。這種整合機(jī)制可以不用直接通過指揮鏈(縱向?qū)蛹?，就可以在不同小組的管理人員／專家們之間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和溝通。根據(jù)協(xié)調(diào)問題的難度和重要性，整合機(jī)制可以劃分為從低度正式到高度正式的很多層級。層級的低端是非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，層級的高端是縱向權(quán)威層級，中間則是正式程度逐漸遞增的3種一般形式的整合機(jī)制——聯(lián)絡(luò)官角色、跨職能團(tuán)隊(duì)和專職整合人員角色。
一名聯(lián)絡(luò)官的主要職能是確保必要的信息能夠在相互聯(lián)系的小組之間實(shí)現(xiàn)共享。聯(lián)絡(luò)官只有很少的權(quán)威，或者沒有權(quán)威進(jìn)行實(shí)際的決策?？缏毮艿膱F(tuán)隊(duì)主要是由來自不同小組的人員構(gòu)成的，一般是負(fù)責(zé)在某項(xiàng)(或者更多項(xiàng)的)維度上實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，這些維度不是用于分裂專業(yè)單位的目的。因此，即便是在同一個(gè)組織內(nèi)部，這種團(tuán)隊(duì)也可以采取很多種不同的形式。一個(gè)大型的消費(fèi)者產(chǎn)品組織一般會有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)主要由來自幾個(gè)不同研發(fā)專業(yè)領(lǐng)域的人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)跨幾種不同產(chǎn)品范圍的基礎(chǔ)研究。它也可能會有客戶團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)像同一名大客戶銷售系列產(chǎn)品事宜。注意，團(tuán)隊(duì)中的任何人都不對團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)，也沒有一名團(tuán)隊(duì)成員具有指揮其他團(tuán)隊(duì)成員行動的權(quán)威。更確切地，每名團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任和權(quán)威都存在于他們各自的專業(yè)單位之中。
針對那些特別重要和正在發(fā)展中的協(xié)調(diào)問題，就會創(chuàng)造出專職整合者的角色。一名專職整合者對于確?？缏毮懿块T之間實(shí)現(xiàn)必要水平的協(xié)調(diào)承擔(dān)有正式的責(zé)任，同時(shí)也對一組跨職能團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)有責(zé)任。專職整合者也是通才，這樣，他們在面對一個(gè)特別的跨職能協(xié)調(diào)問題時(shí)，他們所擁有的廣泛的知識可以使他們從一般管理的視角，決定那一種方案是最優(yōu)的。傳統(tǒng)的專職整合者的例子是品牌經(jīng)理和會計(jì)經(jīng)理。但是，雖然對于實(shí)現(xiàn)跨職能的協(xié)調(diào)負(fù)有責(zé)任，專職的整合者們并沒有能夠支配任何一個(gè)職能領(lǐng)域行動的正式權(quán)威。從這個(gè)意義上看，專職的整合者并不是正式層級的一部分。
橫向整合機(jī)制與權(quán)威層級的主要區(qū)別在于權(quán)威本身。每一種整合機(jī)制都是為了能夠不用將權(quán)威配置給專門保證協(xié)調(diào)發(fā)生的任何人，就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能的協(xié)調(diào)。這種權(quán)威往往存在于更高層級之中，也就是那些距離具體的協(xié)調(diào)問題至少有一步之遙的經(jīng)理人手中。換句話說，這些機(jī)制是對組織層級中的更高層經(jīng)理人員的替代，傳統(tǒng)上，這些經(jīng)理會通過他們擁有的對于所管理小組的正式權(quán)威來實(shí)現(xiàn)各小組間的協(xié)調(diào)。
結(jié)果，專業(yè)化與協(xié)調(diào)的權(quán)衡并沒有消失。專業(yè)單位內(nèi)部的活動之間的協(xié)調(diào)總是比不同單位之間的活動的協(xié)調(diào)占有更優(yōu)先的地位。然而，在將優(yōu)先權(quán)給予沿著某項(xiàng)維度進(jìn)行的專業(yè)化，而不是另外一項(xiàng)維度的專業(yè)化時(shí)，如果潛在的成本很高，公司通常會采取能夠?qū)煞N或更多種維度置于平等基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)。兩種最知名的多維結(jié)構(gòu)的例子是矩陣結(jié)構(gòu)和以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)。
矩陣結(jié)構(gòu)確實(shí)是一種多維結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗ㄟ^安排了兩條權(quán)威線，而給予了兩種維度相同的優(yōu)先權(quán)。一種標(biāo)準(zhǔn)的矩陣結(jié)構(gòu)是沿著某項(xiàng)維度(研究開發(fā)、工程、生產(chǎn)和營銷)，按照職能來對活動進(jìn)行分組，而在另外一個(gè)維度上，則按照項(xiàng)目(或產(chǎn)品)進(jìn)行分組。包含在某個(gè)項(xiàng)目中的職能專家們將會有兩個(gè)老板——一個(gè)職能老板和一個(gè)項(xiàng)目老板。這種兩個(gè)老板的結(jié)構(gòu)是為了給每一種維度以相同的優(yōu)先權(quán)。不幸的是，矩陣結(jié)構(gòu)也創(chuàng)造了一系列本身的問題，多數(shù)這些問題是來自于無法獲得單一權(quán)威線的好處。尤其是，在這種結(jié)構(gòu)下，協(xié)調(diào)和解決兩個(gè)老板之間的沖突成為了普通下屬的責(zé)任。在單一權(quán)威線的結(jié)構(gòu)下，一個(gè)共同的老板能夠擁有正式的權(quán)威以解決和協(xié)調(diào)其下屬之間的沖突。
也許，將專業(yè)化和協(xié)調(diào)之間的權(quán)衡最小化的一種最新也是最知名的方法，是圍繞組織而不是職能來組織企業(yè)，以這種方式組織起來的通常被稱為以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織。其基本思想是將跨職能團(tuán)隊(duì)的地位提高到與它們的職能相關(guān)單位相同的高度。這些跨職能的團(tuán)隊(duì)對于管理一個(gè)完整的跨職能過程負(fù)有責(zé)任。在這方面的例子中，這個(gè)過程通常會圍繞迅速滿足較大的重要顧客的特殊需求而有所變化(見通用電氣零售金融服務(wù)分部的案例)。
將以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)和對于跨職能團(tuán)隊(duì)的簡單運(yùn)用區(qū)別開來的因素具有雙重性，首先，在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)中，組織的設(shè)計(jì)明確地是為了支持跨職能團(tuán)隊(duì)。其次，相對于傳統(tǒng)的跨職能團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)承擔(dān)著更多的責(zé)任，也擁有更大的決策自由。這就是說，職能單位仍然是存在的，但是，它們的主要角色是管理組織中共享的過程和資源，以及開發(fā)那些能夠安排到團(tuán)隊(duì)中去的職能專家。這聽起來是有一點(diǎn)神奇。
如果不將對于這些專門資源的控制權(quán)配置給相應(yīng)的職能單位，因而使組織面臨著專業(yè)化和協(xié)調(diào)之間的權(quán)衡，組織又是怎樣產(chǎn)生所需要的專業(yè)化水平的呢？當(dāng)然，權(quán)衡并沒有消失，但是，使其最小化的程度要取決于組織中的非正式結(jié)構(gòu)。
靈活性與可靠性之間的權(quán)衡
案例2：通用電氣公司的金融服務(wù)事業(yè)部
通用電氣公司資本事業(yè)部的零售金融服務(wù)部(RFS)是向那些大型的零售連鎖店提供私人標(biāo)簽信用卡的主要供應(yīng)商。RFS主要擅長于向自己的私人標(biāo)簽信用卡顧客提供整套的服務(wù)組合，因此，它直接圍繞這些顧客對自己的活動進(jìn)行了劃分。其成功的主要原因在于采用了一種有效的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)。這些團(tuán)隊(duì)主要是為它們所負(fù)責(zé)的每一家零售連鎖店提供信用卡、顧客服務(wù)和應(yīng)收賬款管理方面的服務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員在管理客戶關(guān)系方面被給予了一定水平的權(quán)威，并且團(tuán)隊(duì)本身實(shí)行自我管理。即便團(tuán)隊(duì)中的某名成員在處理應(yīng)收賬款問題方面富有專長，這種專長也是主要針對某個(gè)顧客的特別需要的。那些不是針對某個(gè)顧客的活動和資源一般由組織進(jìn)行集中管理，以使它們的有效作用達(dá)到最大化。
非正式結(jié)構(gòu)
組織中的正式結(jié)構(gòu)為安排組織中工作的完成方式提供了一種正式的計(jì)劃。在極端情況下，它提供了一套被有效界定的角色和責(zé)任，用以監(jiān)督如何以某種相對標(biāo)準(zhǔn)化的方式來協(xié)調(diào)各項(xiàng)專業(yè)化的活動。在正式結(jié)構(gòu)周圍，是非正式結(jié)構(gòu)，主要是監(jiān)督雇員們在自己崗位上的工作狀況，以及在正式結(jié)構(gòu)的自由度限制之內(nèi)與其他人員進(jìn)行交流的情況。非正式的結(jié)構(gòu)是由一種雇員關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以及監(jiān)督這些關(guān)系中行為的一套共享的信念和規(guī)則(組織文化)來構(gòu)成的混合體。
正式與非正式的結(jié)構(gòu)是緊密關(guān)聯(lián)的。正式化(標(biāo)準(zhǔn)化)程度越高，意味著非正式結(jié)構(gòu)中的雇員們享有的自由程度越低。這種較低的自由度包括雇員對于自己所做工作的組織方式，以及與組織內(nèi)外的哪些人保持聯(lián)系等方面的決策權(quán)。在一個(gè)相對靜態(tài)的環(huán)境中，組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的屬性特點(diǎn)變化會比較緩慢，這時(shí)，通過更高程度的正式化來增強(qiáng)可靠性是一種最優(yōu)的選擇。例如，航空公司需要絕對的可靠以實(shí)現(xiàn)最大程度的安全保障，而這自然增強(qiáng)了對于正式程序的需求。而且，為實(shí)現(xiàn)按時(shí)到達(dá)率最大化，而在幾個(gè)機(jī)場之間進(jìn)行的有效的“飛機(jī)調(diào)度”過程幾乎是徹底的標(biāo)準(zhǔn)化的。因此，更加高度標(biāo)準(zhǔn)化的工作過程和對于各種職能領(lǐng)域(飛行操作，行李處置，燃料供給和飛機(jī)艙口操作等)的全面清楚的角色與責(zé)任界定成為航空公司運(yùn)作的主要特征。
當(dāng)然，由正式結(jié)構(gòu)帶來的可靠性使得調(diào)整組織過程以保持公司供應(yīng)市場的產(chǎn)品或服務(wù)的靈活性變得更加困難。組織無法在每次市場條件變化，因而需要改變專業(yè)化活動的協(xié)調(diào)方式時(shí)，調(diào)整它的正式結(jié)構(gòu)。在動態(tài)環(huán)境下，組織的靈活能力只能通過非正式結(jié)構(gòu)來獲得。這些變化需要在低層經(jīng)理的擁有自主權(quán)的情況下才能夠有機(jī)地發(fā)生。但是，當(dāng)然，放松正式結(jié)構(gòu)的約束以增加非正式結(jié)構(gòu)的靈活性會降低組織的可靠性。組織設(shè)計(jì)中的這第二種權(quán)衡由下圖可以表示出來。
使組織設(shè)計(jì)中的權(quán)衡最小化
在過去十年中，組織設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新主要集中于如何使這兩種基本權(quán)衡最小化。有兩個(gè)關(guān)鍵的因素促進(jìn)了這些創(chuàng)新。第一，很多行業(yè)中競爭不斷加劇，因此，需要組織開發(fā)和調(diào)動部署一些關(guān)鍵的資源。在擁有關(guān)鍵資源方面不斷增加的壓力，使一家公司現(xiàn)在的競爭地位與潛在的競爭地位有所區(qū)別，因而，也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了對這些資源進(jìn)行開發(fā)和協(xié)調(diào)的專業(yè)化活動的重要性。同時(shí)，加劇的競爭需要公司在對市場變化進(jìn)行反應(yīng)和滿足更具優(yōu)勢的顧客群的特殊需求方面都要變得靈活。
第二，強(qiáng)大的信息技術(shù)的發(fā)展減少了在組織中控制和傳輸信息及知識的成本，這使得減少用來控制和傳播信息的縱向?qū)蛹壴诩夹g(shù)上變得可行。隨著傳播信息的成本出現(xiàn)顯著的下降，剩下的問題就是如何發(fā)展適宜的正式和非正式機(jī)制，以保證將信息有效地用于實(shí)施公司戰(zhàn)略。
現(xiàn)在，管理層所面臨的挑戰(zhàn)可以概括為：應(yīng)當(dāng)對組織進(jìn)行合理的架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)非正式結(jié)構(gòu)中發(fā)生的專業(yè)化活動的跨職能協(xié)調(diào)的數(shù)量最大化。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)需要將一些過程正式化，這些過程相當(dāng)于水平協(xié)調(diào)可靠發(fā)生所依據(jù)的平臺。
迎接這個(gè)挑戰(zhàn)需要有效的實(shí)施一套最低限度的正式整合機(jī)制，這種機(jī)制有兩種作用。第一，它們對于將注意力集中于特別的跨職能問題有著直接的影響。第二，它們對于在組織中形成一種跨越職能界限的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和形成對于跨職能部門的相互依賴關(guān)系的共同理解都會有間接的影響。正是這種跨職能聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)中存在的共同理解，成為了可靠的跨職能協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。