20世紀90年代的看法一直是，“學習可能是持續(xù)競爭優(yōu)勢的惟一來源。”當將它運用于使領導成長時，聰明的CEO們正做著戰(zhàn)略性的投資，以確保他們的管理可以得到可觀的收獲。在1998年，根據(jù)《培訓雜志》的資料，美國的公司花費了估計高達607億美元資金用于人員的培訓上。《商業(yè)周刊》估計美國公司大約每年僅在經(jīng)理培訓和領導培養(yǎng)上就要花費150億美元。資金的保證并不是惟一的方面。CEO們，如百事可樂公司的羅杰·恩里克（RogerEnrico）、聯(lián)合信號公司的拉里·波士迪等（LarryBossidy），自己也要花相當多工作時間用于指導他們組織中未來的領導者。培育高級經(jīng)理的才能不再是一種奢侈，而是保持競爭力所必須的，這一點現(xiàn)在正變得越來越清楚了。
高級經(jīng)理的教育很顯然是需要的。關鍵的問題包括：我們?nèi)绾文軓漠斀褡詈玫墓芾碚邆兩砩蠈W習，去了解在未來會流行的趨勢和挑戰(zhàn)？是否有最好的途徑培育當今和未來的領導？我們應該如何挑選我們的領導？什么樣的過程將使管理者轉變成為能夠應對戰(zhàn)略行動的領導者？由誰來設計、管理、提交世界級公司的領導計劃？等等。
注重企業(yè)總體戰(zhàn)略
領導的培養(yǎng)正變得同企業(yè)的戰(zhàn)略緊密一致并運用于支持戰(zhàn)略。如全球化、分權化和今天市場快速變化的步伐等諸如此類的問題已經(jīng)迫使公司去評價它們工作的方式。多年來一直起作用的管理規(guī)范，在一個組織的最大的消費者遠在千里之外時已不再奏效。認識到變化的需要是很重要的。然而精確地決定如何將這些挑戰(zhàn)變成機會是一個使許多CEO們徹夜難眠的問題。在一些情形下，為修補組織進行商務活動的方式，同時重建員工隊伍以承擔這些努力，正在采取的大膽的戰(zhàn)略措施。
運作良好的組織認為領導的培養(yǎng)過程是競爭優(yōu)勢正增長的來源。通用電器公司的Crotonville計劃被描述成為“企業(yè)革命的舞臺”。從1981年到1997年通用電器的收入增加了三倍，而同時其世界范圍的雇員人數(shù)從404000人減少到約240000人。很自然這種類型的成長，會在通用公司內(nèi)引起一個巨大的文化轉變，包括Crotonville。其主要的教育功能甚至將其名字從公司的管理和發(fā)展（CMD）轉變?yōu)楣绢I導的培養(yǎng)（CLD）。
由于變化的需要是顯然的，詹姆士·沃爾芬森（JamesWolfensohn）在1995年加入了世界銀行并成為其主席。在認識到所有來自于內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)的同時，他也感到了世界銀行面臨許多巨大的機會。柏林墻的拆除，意味著許多新的客戶和潛在的投資者可能會加入到組織中來。信息革命使得知識隨著成員國和世界銀行的客戶以非?？斓乃俣葌鞑?。沃爾芬森將新的領導培養(yǎng)努力看做是一個他可以借助的用于重塑組織文化的工具。把領導培養(yǎng)與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來如果領導培養(yǎng)過程是變化過程的一個有效部分，則它必須和組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。領導培養(yǎng)的發(fā)端要延伸到理解和幫助公司總體戰(zhàn)略的范圍。只有通過使他們的目標一致，新的領導才能有效地應對商務活動的挑戰(zhàn)和國際市場的約束。
亞瑟·安德生公司（ArthurAndersen）的合伙人發(fā)展計劃，必須與公司的商業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，以保持與當前的目標同步。這樣才有助于適應不斷地全球化和多元化的經(jīng)營需要。合伙人發(fā)展計劃在進行需求分析時也經(jīng)常查閱業(yè)務方面和四個服務領域方面的戰(zhàn)略文獻。
強生公司相信，開始討論與公司經(jīng)營目標相聯(lián)系的有關教育和發(fā)展的問題是很重要的。強生公司的討論主要集中在三個基本的經(jīng)營目標上：
- 第一流的成長——公司保持兩位數(shù)增長和一流成長的歷史要求創(chuàng)瓶，創(chuàng)新要通過大量的研發(fā)投資、新的戰(zhàn)略聯(lián)盟或是并購來實現(xiàn)。
- 強大的競爭力——強生公司相信，強大的競爭力只能來自于敢做敢為的降低成本，同時不增加售價。公司在過去五年中大約只有90000雇員，但在這一期間仍然保持了兩位數(shù)的業(yè)績增長。
- 卓越的組織——強生公司需要發(fā)現(xiàn)杰出的人才并培養(yǎng)他們。
與此同時，殼牌公司長久以來一直明白培養(yǎng)領導是競爭優(yōu)勢的重要來源。他們規(guī)劃領導培養(yǎng)的根本出發(fā)點，是讓領導者在具有專家的地位、對人的尊重、長期的專注、自豪而不自大的公司核心經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀體系中工作。殼牌公司承認，他們也不能精確地知道未來的領導會是一個什么樣子。它只是簡單地知道，要在不斷變化的全球經(jīng)濟中保持競爭力，就必須做一些變化，致力于取得一些突破以認識到潛在的機會。
關注核心問題
公司領導的成長將更多地關注對整個組織來說至關重要的價值觀和戰(zhàn)略的轉變之類的核心問題，而經(jīng)營單位則致力于應對自己業(yè)務領域的運作挑戰(zhàn)。一個公司的領導培養(yǎng)主要集中在領導技能上，而常常將管理技能和商業(yè)專業(yè)技能的培養(yǎng)留給業(yè)務部門。管理技能傾向于處理最基本的事務——那些使得雇員完成數(shù)量指標的技能和行為。領導培養(yǎng)建立在這些核心屬性之上。在通用公司，影響同事的能力是很重要的。對強生公司來說，領導的培養(yǎng)也涉及為雇員們提供難以選擇的倫理決策的工具。公司培養(yǎng)領導的努力側重于把公司的價值觀應用到特殊的戰(zhàn)略措施方面。而關于管理和監(jiān)督的技能的培養(yǎng)則通常運用于經(jīng)營層次上。
這種作用的分離似乎運轉得很好。公司層次的領導工作與經(jīng)營單位層次的領導互補而不是相互競爭。一般而言，經(jīng)營單位的領導是為了更好的處理自己的管理或培訓需要，而公司級領導則要提供決策框架以有效地運用業(yè)務的工具。
強生公司感到，一個專業(yè)化分公司的管理發(fā)展所需要的專門技能常常只限于它自己所在的行業(yè)內(nèi)。結果，在公司層次對這種活動負完全的責任將沒有什么意義。而另一方面，領導培養(yǎng)在整個公司里是一致的，因此有一個中心團隊來負責這件事情是有意義的。
側重于人力資源的開發(fā)和業(yè)務經(jīng)驗
要在領導培育上做得出色，就需要有強調人力資源開發(fā)和經(jīng)營經(jīng)驗重要性的團隊。在亞瑟·安德生公司、強生公司和殼牌公司，領導培養(yǎng)過程的首腦們在承擔這一職責之前都有著高層的經(jīng)營經(jīng)驗。在關鍵的人力資源職位上使用業(yè)務領導人，并不意味著對行業(yè)的特殊性方面缺乏尊敬。而是以一種想法為基礎——業(yè)務領導人在職能部門的存在將有助于職能工作從業(yè)務工作中吸取經(jīng)驗并使職能計劃更具實際可操作性。
在“從業(yè)務領域雇用”這一概念基礎上，一些表現(xiàn)卓越的組織發(fā)現(xiàn)了從外部引入經(jīng)營經(jīng)驗的新路子。通用電器和殼牌公司通過兩年一度的職務輪轉引進了高潛力的人員?；萜展緩纳a(chǎn)一線招募了關鍵人員以保證“惠普方式”的知識及經(jīng)營的實際需求能夠以一種恰當?shù)姆绞奖磉_出來。這種安排有助于領導培養(yǎng)職能能夠按照經(jīng)營的實際需要去努力打基礎，也有助于那些從經(jīng)營領域轉進來的那些人。通常，一個人在開始時僅僅只有某個專門的經(jīng)營領域的知識，而當他離開時他已經(jīng)了解了整個組織。
側重于內(nèi)部和外部的因素
領導培養(yǎng)的努力應該在內(nèi)部集中并讓外部所意識到。新的商業(yè)需求表達了對變革的要求，但它不能為如何產(chǎn)生這種變革提供一個框架。無論是由CEO開始，還是從整個組織中萌生出來，關注于建立當前及未來的領導技能，在表面上就成為了變革的潛在推動者。創(chuàng)造一個形成領導技能、能力和技術的過程也促進了組織在內(nèi)部和外部尋求答案。
組織應該認識到，對于領導培養(yǎng)過程來說，要使變革成為可能就必須讓文化與他們的組織相適應。設計領導培養(yǎng)過程的第一步，是通過懇求他們的顧客的直接投入來確保這種聯(lián)系。來自主要顧客的投入對組織來說已經(jīng)變成了一個正在進行的過程。進行一個恰當?shù)男枨蠓治鼋M織要依靠一些工具，包括：
- 在關鍵的人力資源開發(fā)職位上使用生產(chǎn)線的主管
- 項目計劃執(zhí)行委員會
- 與戰(zhàn)略計劃工作的正式聯(lián)系
- 與經(jīng)營部門領導人的廣泛對話
- 內(nèi)部和外部的顧客調查
這些正式的需求評價可能看起來是向著建立領導培養(yǎng)過程邁出的明顯一步，但決不意味著可以廣泛地這樣做。