建立標(biāo)準(zhǔn)
控制過程從計劃開始，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，從廣泛的戰(zhàn)略到具體的戰(zhàn)術(shù)計劃有一個細(xì)節(jié)不斷縮小的過程。這些戰(zhàn)術(shù)計劃建立了目的、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)（或使用這些詞的同義語）來指導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的完成。
管理決策在選擇和定義具體標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)行動這一點(diǎn)上是重要的。確定建立什么標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵，在于回答這樣的問題：管理層希望衡量的是什么？因為不能對每一件事情都建立標(biāo)準(zhǔn)，所以必須對那些管理人員希望連續(xù)監(jiān)控的關(guān)鍵性活動建立標(biāo)準(zhǔn)。
管理人員在選擇標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)記住帕雷托規(guī)律（即“二八法則”）。該規(guī)律表明，在一組因素中，最重要的因素只有一小部分，這樣，一個企業(yè)也許會發(fā)現(xiàn)5％的員工占缺勤總數(shù)的90％，或企業(yè)80％的收入來自5％的顧客。標(biāo)準(zhǔn)越具體，用標(biāo)準(zhǔn)來衡量執(zhí)行的情況就越容易。這并不是說所有的標(biāo)準(zhǔn)都必須是具體的。實(shí)際上，并不是所有的管理層都希望監(jiān)控的活動都能夠具體地表達(dá)出來。例如，對管理者進(jìn)行培訓(xùn)的計劃就不容易用數(shù)字表達(dá)出來。
用標(biāo)準(zhǔn)來衡量執(zhí)行情況
對執(zhí)行的衡量有許多重要的方面需要指出。首先有多大的偏離將成為采取矯正行動的原因、其次，管理人員在確定是否改變標(biāo)準(zhǔn)時必須謹(jǐn)慎。隨著環(huán)境的不斷變化，在考察執(zhí)行情況之前也許有必要修正標(biāo)準(zhǔn)，可變預(yù)算就是用來針對這一情況的。
第三，管理層必須開發(fā)適當(dāng)種類的報告與信息系統(tǒng)來評價、比較和糾正執(zhí)行情況。
有關(guān)控制的這一方面揭示出一個龐大的主題，因為它不僅涉及到控制，還涉及到管理的所有其他方面，就控制而言，管理信息系統(tǒng)必須從某管理者的責(zé)任中識別出那樣一些要點(diǎn)。對要點(diǎn)的監(jiān)管允許該管理者對職員的表現(xiàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂埔赃_(dá)到該管理者所負(fù)責(zé)的目標(biāo)。這是一個復(fù)雜的設(shè)計問題，因為它必須考慮到某管理者的需要、知識、獲得和使用信息所偏愛的方法、察驗時所用的標(biāo)準(zhǔn)等等。衡量執(zhí)行情況所用的標(biāo)準(zhǔn)越不具體，信息系統(tǒng)的設(shè)計問題就越困難。
組織中不同層級的控制報告有很大的差別。例如，CEO想要的報告是關(guān)于公司的任務(wù)和目標(biāo)是否仍然適當(dāng)，戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵部分是否正在執(zhí)行（如并購、處理多余資產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)和新設(shè)施的建設(shè)進(jìn)度），以及現(xiàn)在的運(yùn)行是否令人滿意。
行政副總經(jīng)理想要有關(guān)企業(yè)運(yùn)行的更深入詳細(xì)的資料，較低層管理人員的重點(diǎn)就要狹窄一些。
第四，必須提到計算機(jī)在促進(jìn)控制方面的力量。當(dāng)汁算機(jī)被適當(dāng)?shù)卦O(shè)討、安裝和操作的時候，計算機(jī)就是一種可用來迅速而準(zhǔn)確地獲取信息的很有效的方法，例如，當(dāng)今基于汁算機(jī)的實(shí)時信息系統(tǒng)被廣泛用于獲得實(shí)況報道，
第五，獲取將實(shí)際結(jié)果與期望結(jié)果進(jìn)行對比的報告，對某些種類的信息也許有用，但對另一些種類的信息也許是很不夠的。當(dāng)一部分管理人員在評價另一部分管理人員的總體業(yè)績時，將其各自責(zé)任范圍的財務(wù)結(jié)果與事先確定的目標(biāo)進(jìn)行比較是進(jìn)行評價所需要的基礎(chǔ)。不過，對許多其他種類的活動，需要的是預(yù)先的警告或是對結(jié)果的預(yù)測。這是以未來為指導(dǎo)的前饋控制，管理人員并不想發(fā)現(xiàn)上個月的銷售額比期望的低10％。他們現(xiàn)在想知道如果不采取行動來抵銷這種趨勢，下個月的銷售額也許比標(biāo)準(zhǔn)低10％。真正有效的控制需要準(zhǔn)確的預(yù)測。
發(fā)現(xiàn)有效的預(yù)測方法需要有足夠的智慧。預(yù)測提供了一種預(yù)先警告。當(dāng)某個特定的目標(biāo)不能達(dá)到時，網(wǎng)絡(luò)，比如對接二連三的活動進(jìn)行時間安排的網(wǎng)絡(luò)，便可發(fā)出信號，以減緩今后的困難。一位銷售經(jīng)理可通過現(xiàn)場訪問、消費(fèi)者調(diào)查、消費(fèi)者投訴、退還商品的調(diào)查等等方法來預(yù)測未來與計劃的偏差。
評價執(zhí)行情況并進(jìn)行矯正
對過去執(zhí)行情況的評價以及對未來事情的預(yù)測，雖然提醒管理部門注意將發(fā)生或可能發(fā)生的事情，但并未確定應(yīng)做些什么事情。這一活動有兩個階段。第一階段是關(guān)于告誡性前兆信號的評價，第二階段是關(guān)于矯正偏離標(biāo)準(zhǔn)的措施的管理決策。
對前兆信號進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u價是重要的。有些預(yù)測未來事件的辦法可能完全不可靠，要作謹(jǐn)慎的判斷以防止莽撞的行為。例如，產(chǎn)品銷售的突然增加也許只表示一時的消費(fèi)潮流，而不是長期的增長。根據(jù)現(xiàn)行銷售額的劇增而采取行動，可能導(dǎo)致生產(chǎn)能力的極度過剩、單位成本上升以及利潤下降。
一旦某管理者決定有必要采取矯正性行動，那么就會影響管理的全過程。也許要修改計劃，也許要有新標(biāo)準(zhǔn)，也許要有新的領(lǐng)導(dǎo)秩序，也許需要對員工進(jìn)行更好的激勵等等。盡管控制被認(rèn)為是管理人員的關(guān)鍵職能，但沒有其他職能的協(xié)同作用，控制職能也不能得以執(zhí)行。
開發(fā)控制系統(tǒng)的經(jīng)驗教訓(xùn)
從剛才所說的可以清楚地看到：設(shè)計一個有效的控制系統(tǒng)不是一件容易的事，尤其是在一家大公司中。有關(guān)控制系統(tǒng)的長期經(jīng)驗提供了大量的教訓(xùn)。這些教訓(xùn)有助于管理人員開發(fā)出更有效率的系統(tǒng)。由于制定預(yù)算是大多數(shù)控制機(jī)制的核心，因此下文將介紹一些有關(guān)預(yù)算的較為突出的經(jīng)驗教訓(xùn)。這些教訓(xùn)毫無例外地也適用于所有試圖執(zhí)行計劃的控制系統(tǒng)。
開發(fā)并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用預(yù)算制定系統(tǒng)不是一件容易的工作，但卻是制定有效的戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵。下面是在開發(fā)有效的預(yù)算制定系統(tǒng)的經(jīng)驗教訓(xùn)中較為突出的（并不以重要程度排序）。
第一，必須有高層管理部門的支持。沒有高層管理部門不遺余力的支持，預(yù)算制定系統(tǒng)就不能夠?qū)崿F(xiàn)其潛在價值。
第二，企業(yè)中必須有明確的組織結(jié)構(gòu)。要想使某個預(yù)算制定方案最有用，所有的管理人員必須了解他們的權(quán)力與責(zé)任，他們與上下級之間的關(guān)系，以及他們與其他組織單元的關(guān)系。這是必要的，以確保某個預(yù)算包含著不多于也不少于每個管理者合理的活動內(nèi)容。這樣做減少了預(yù)算作為制定計劃和控制的工具的價值。
第三，預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)成為全公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的有效組成部分。預(yù)算系統(tǒng)是戰(zhàn)略規(guī)劃的利刃。它是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一部分，但不是全部。采用各種長期計劃并把它們轉(zhuǎn)變?yōu)槎款A(yù)算，是制定較好商務(wù)計劃的精髓；定量預(yù)算保證了各職能問通常的協(xié)調(diào)以及更長遠(yuǎn)方案的整合。
第四，必須確定和理解預(yù)算制定系統(tǒng)的責(zé)任。盡管最終的責(zé)任在于高層管理部門，但是除了最小的公司以外在幾乎所有的公司中，這一責(zé)任都是給予別人的，通常給予審計員或預(yù)算主任。再強(qiáng)調(diào)一下，有關(guān)的每一個人應(yīng)該知道會發(fā)生什么以及誰應(yīng)該做什么。在達(dá)到有效的預(yù)算制定和控制中的一個重要問題，就是對信息的收集、組織、傳播和評價。在較大的公司中，對系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)作的程序在指導(dǎo)手冊中通常是詳細(xì)的。
第五，預(yù)算不應(yīng)凌駕于決策之上。舉例來說這就意味著，系統(tǒng)必須培養(yǎng)人們彼此的理解、信任和在應(yīng)用預(yù)算時的常識。管理人員應(yīng)覺得，例如為了增加值得的優(yōu)勢，或者為了利用一個增加利潤的新機(jī)會而不完全去執(zhí)行預(yù)算的要求會被高層管理人員一致地接受。這就意味著，沒有什么部門會僅僅因為預(yù)算方面的理由而不與其他部門合作。這就意味著有這樣一種普遍的認(rèn)識，隨著事物的變化，仍嚴(yán)格地執(zhí)行預(yù)算也許會阻礙某些較重要的公司目標(biāo)。但我并不是說不應(yīng)堅定地去執(zhí)行預(yù)算。更確切地說，應(yīng)這樣來執(zhí)行預(yù)算：隨著變化的或者新的要考慮的因素的出現(xiàn)，而這些變化或因素又不能在現(xiàn)有的預(yù)算范圍內(nèi)加以調(diào)和，那么預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)服務(wù)于更廣闊的目標(biāo)。
第六，應(yīng)盡量少用會計學(xué)術(shù)語。盡管預(yù)算不完全是會計學(xué)的工具，但預(yù)算結(jié)構(gòu)中仍有很多會計學(xué)知識。不過，制定較好的預(yù)算仍不能用較深奧的語言。
第七，應(yīng)該注意確保預(yù)算制定系統(tǒng)不要太復(fù)雜、太累贅、太束縛人的手腳。預(yù)算制定是對他人授權(quán)的過程，并且如果預(yù)算約束太詳細(xì)、太束縛人對問題的自行處理權(quán)，那么管理人員會經(jīng)歷挫敗感，然后是不滿并最終失去活力。預(yù)算是管理的工具而不是管理本身。
第八，如果預(yù)算清楚地表明了基本的對績效進(jìn)行測評的標(biāo)準(zhǔn)，那么就會取得較好的結(jié)果。
第九，企業(yè)上下都必須恰當(dāng)?shù)卣J(rèn)識預(yù)算的目標(biāo)和限制條件。預(yù)算是促使公司達(dá)到其最高目標(biāo)的工具。預(yù)算不像某些低層管理人員所感覺的那樣，是使人們灰心的棍棒。預(yù)算不是被制定出來以驅(qū)使人們有更好績效的施壓手段。例如，如果一個人能推銷15個單位而其主管人員認(rèn)為他只能推銷10個單位，如果10個單位就能較好地聯(lián)結(jié)生產(chǎn)、原材料采購等等，那么編人預(yù)算的就應(yīng)是10個單位。如果一個管理者認(rèn)為某推銷員能夠多推銷5個單位，那么不應(yīng)通過提高該推銷員的預(yù)算而應(yīng)通過其他的方法來激勵他。
第十，預(yù)算制定者微妙地制定有利于自己的預(yù)算，對此種情形的認(rèn)識與關(guān)注，會幫助我們找出那些應(yīng)大幅度削弱或消除的微妙性的做法。
第十一，必須參與預(yù)算的開發(fā)與運(yùn)用。人們通常不喜歡預(yù)算，也許是因為大多數(shù)人不喜歡受到控制。使預(yù)算對人們的約束能為人們所接受的一種強(qiáng)有力的方法，就是規(guī)定人們?nèi)⑴c制定為測評其績效提供標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算。
第十二，預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)該是節(jié)省的。節(jié)省這個字眼在好幾個意義上都是重要的。首先，為達(dá)到某個有效的結(jié)果，其控制越少越好。預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)簡明可行。過分的控制更可能引起混亂和沮喪，而不大可能改善控制。德魯克已明智地指出，管理人員應(yīng)向他們自己問這一問題：“理解并能預(yù)見某一現(xiàn)象最少需要哪些報告和統(tǒng)計資料？”管理人員一旦解決了這一問題，就應(yīng)該問：“對這一現(xiàn)象作出合理可靠描述的最少資料量是多少？”
節(jié)約性控制的第二個重要方面是成本。花很多錢去建立報告所需要的東西（尤其用計算機(jī)）是很容易的。對管理人員來說，這些東西的成本遠(yuǎn)超出了它的價值。在設(shè)計和運(yùn)用控制系統(tǒng)的時候，應(yīng)常常記住成本–收益方程。
第十三，預(yù)算必須有意義。應(yīng)當(dāng)只為管理部門希望監(jiān)管、衡量和理解的重要事情建立預(yù)算。最后，不存在一種適于各組織的理想的預(yù)算制定系統(tǒng)。設(shè)計這一系統(tǒng)應(yīng)考慮公司特有的特征：包括管理風(fēng)格、規(guī)模、目的和各種問題。