如果你曾驚訝于為什么有些人一進入一個新項目或一個新職務(wù)，就能夠立即接管，好像他們一直在那里一樣，而其他人看起來很難感到舒適，這很可能是一種適應(yīng)問題。當一個有才能的人在做一項工作的時候，在智力上知道做什么與在直覺上感覺要做什么有巨大的差別。當項目或工作自然而來，創(chuàng)造力會更容易流動，在思考做什么上花費的精力就越少。
感覺適合所從事的工作，與所處的文化滋養(yǎng)你的創(chuàng)新稟性而不是阻礙它一樣重要。例如，運營創(chuàng)新涉及的那些人可能覺得足夠安全去提出會取消他們的職位的建議，知道公司會為他們找到新的職位；但是，這很容易形成人人為自己的局面。一名品類創(chuàng)新者是否有足夠的信任和自由去作出投資決策，而無需奔走無數(shù)的部門，或者他或她每一次都受到質(zhì)疑嗎？
理解在每一種創(chuàng)新文化中什么能夠激勵、激活和促進員工是創(chuàng)造一種成長環(huán)境的核心。平心而論，只有很少的公司能夠做好。大多數(shù)文化都是一種“放之四海而皆準”的模式。它們沒有意識到，創(chuàng)新本質(zhì)上不同于公司的日常運作，因此，需要不同的考慮和多樣化的特質(zhì)類型。就像我們不能用一種顏色的線去編織美麗的掛毯一樣，我們也不能只用一種類型的領(lǐng)導者去創(chuàng)造一個創(chuàng)新組織。所以，讓我們認識我們的編織大師吧。
變革型領(lǐng)導者
在剖析變革性創(chuàng)新時，其中心成員是一個人——最多兩到三人——在找到所尋求的解決方案之前，他或她不能夠停歇。變革型領(lǐng)導者的核心能力在于高度創(chuàng)新性，并有能力以一種很少人具備的方式去看待事物。不用懷疑，變革型領(lǐng)導者有一種獨有的特征，與變革性創(chuàng)新本身一樣稀少。
帶給這些領(lǐng)導者動力的是可能性——越多越好。他們常常熱切、執(zhí)著、堅定和富有遠見，他們從來不畏懼失敗或他人所認為的挫折。相反，他們堅定地從錯誤或失敗中吸取教訓，正如他們執(zhí)著于成功，因為這些教訓正是引導他們通往成功的路標。
打造能夠塑造我們的未來的創(chuàng)新讓這些領(lǐng)導者感到興奮。這是他們的獎賞。他們并不期望成為人們注目的焦點，也不是需要建立商業(yè)帝國，他們也不為巨大的財富前景所激勵。他們想要改變世界。他們最喜歡的也最擅長的就是創(chuàng)造，不僅僅是產(chǎn)品，而且是創(chuàng)造可能性。創(chuàng)新已經(jīng)深深地融人他們的血液之中。
迪安·卡門(Dean Kamen)是再好不過的例子，他是美國德卡研究開發(fā)公司(DEKA Research&Development Corporation)的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官。卡門是一名自學成才的物理學家、千萬富翁和企業(yè)家，他的財富絕大部分來源于投資他認為應(yīng)該存活的事物，而不是市場調(diào)研顯示出可以存活的事物。他通過規(guī)律性和單一的目的做到這些，這使他和另一位變革型領(lǐng)導者托馬斯·愛迪生一樣偉大。卡門好奇、堅定和重視改變?nèi)藗兊纳?，他在其中找到了動力和回報，他常常追求他人永遠不會嘗試的事業(yè)。
2005年，美國國防部高級研究計劃署(DARPA)的主管托尼·特瑟(Tony Tether)和義肢革新計劃的負責人杰弗里·林上校(Geoffrey Ling)找到卡門，說目前已有1600名失去單臂或雙臂的年輕士兵回國。他們請求卡門制造一種重量小于9磅的義臂，使用者可以用它拿起一粒葡萄來吃，而不將它擠碎?？ㄩT說他那時認為他們是瘋了，盡管是出于好意。
當時沒有開發(fā)新一代義臂的金錢動機。研究和開發(fā)的成本是巨大的。除非DARPA提供資金，否則不會有私營公司愿意為這樣一個相對狹小的市場承擔風險(在美國，每年大約6000人需要義臂)。盡管有諸多不承接這個項目的原因，卡門還是花了幾周時間走訪全國各地的病人、醫(yī)生和研究人員，以期對當時的技術(shù)有一個大體了解。他對當時義腿與義臂之間存在的差距感到震驚。他說： “義腿的研發(fā)處于21世紀，而義臂的發(fā)展水平卻仍在石器時代?！?/p>
這個現(xiàn)象是引人注目的，但卡門最不需要的就是另一個使命。他那時正忙于便攜電源和為發(fā)展中國家凈化水源的項目。他相信該項目可以使世界上的疾病減少50％。即使已經(jīng)忙得不可開交，他還是無法對義臂之事置之不理。他回憶道： “我父母過去常叫我‘人肉永動機’，他們說如果我決定做一件事，那么沒什么能阻止我，除非我自己停下來。因此從這一點來說，我無法停止?！庇谑牵鸵恢в?0名工程師組成的團隊打算革新自美國內(nèi)戰(zhàn)以來就幾乎沒有變過的義臂。
在卡門的德卡研究開發(fā)公司工業(yè)綜合大樓的二層，一塊650平方米的空間被辟出來，用于研發(fā)綽號為“盧克臂”的義臂，它是以星球大戰(zhàn)中盧克·天行者(Luke Skywalker)的高仿真手臂命名的。為了啟發(fā)靈感，他在這層的入口處放置了一個與真人大小、失去了左臂的終結(jié)者塑像，戴著與測試DEKA手臂時病人使用的同樣系帶。“我要求我所有的員工不受限制地去看待事物，敢想象不可能之物，”卡門如是說。他的不設(shè)限思考哲學是他和他的團隊取得的巨大成功的一部分——他們以任何人無法想象的速度成就了一項又一項變革性創(chuàng)新。
盧克臂的首個雛形在DARPA初次拜訪后15個月發(fā)布，被認為非常有前景和希望。但征途遠未結(jié)束。當花費高昂的研發(fā)階段推進至臨床試驗時，他們希望有某家公司愿意接手盧克臂，想辦法使之投入可盈利的制造。雖然熱衷于變革性創(chuàng)新，但是卡門對將產(chǎn)品投放市場并無興趣，這也是為什么你不會想讓他領(lǐng)導一個全球性公司的原因。就算他真的接受這種工作(當然他不會)，那些政策、責任和架構(gòu)方面的事務(wù)也會把他逼瘋。他自稱是一個對錯誤沒耐心、有強迫癥傾向、固執(zhí)、不可理喻和高要求的人，不是董事會感興趣的類型。但如果讓他為你開發(fā)一個產(chǎn)品，他會不眠不休地工作。他說他不會停止工作，直到世界上的每個人都能飲用到干凈的水。而且，他說到做到。
他的另一份熱情是一個即使對他而言也略顯牽強的想法：將工程師和發(fā)明家轉(zhuǎn)變?yōu)榱餍形幕扌??？ㄩT在運營一個名為“對科學、技術(shù)的靈感和認知”的非營利組織(For Inspiration and Recognition of Science and Technology，簡稱FIRST)，該組織鼓勵年輕人以科學家、工程師和大思想家為事業(yè)。很多人在探討培養(yǎng)年輕人走進這些事業(yè)，但對卡門來說，這更是一項神圣的運動。他真心認為他可以改變社會的優(yōu)先順序，使之重視發(fā)明者，就像人們現(xiàn)在重視運動員那樣?？ㄩT說：“我們的文化歌頌各類名人，特別是體育明星。很多青少年幻想能夠成為NBA巨星，賺取成百上千萬的財富，但這哪怕是對于他們中1％的人而言也并不現(xiàn)實?？墒牵蔀橐幻茖W家或工程師卻是現(xiàn)實可行的?！爆F(xiàn)在，F(xiàn)IRST已經(jīng)邁入了它的第二十一個年頭，有超過3500家公司參與其中。這些公司中的一部分像卡門一樣明白變革性創(chuàng)新的重要性，并承諾在一個特殊環(huán)境中培育它。
有一些公司被認為是“發(fā)現(xiàn)中心”，比如通用電氣、寶潔和IBM，它們建立起了一種寶貴的文化，防止新興想法囿于創(chuàng)新的低風險衡量標準而被埋沒。如果沒有這層保護，很多突破都會胎死腹中。實際上，通用電氣的杰弗里·伊梅爾特直接與創(chuàng)新型領(lǐng)導者一起工作，確保他們不會像其他業(yè)務(wù)部門那樣陷入季度預(yù)期的泥沼。
馬克·利特爾(Mark Little)是通用電氣的高級副總裁及研究中心總監(jiān)，他解釋道： “我們知道我們的人員需要一個不被官僚制度限制的環(huán)境。這里的人員是能夠發(fā)現(xiàn)新型能源、治愈癌癥或者發(fā)現(xiàn)診斷疾病的新方法并前瞻性地對其治療的人。他們不僅需要保持好奇心的空間，也需要探索的自由?！睘榱私o予他們這樣的空間，通用電氣的研究中心遠離嘈雜喧鬧又限制諸多的辦公地點?！傲鞒潭髿?chuàng)新，”通用電氣的高級副總裁和首席營銷官貝絲·康斯托克(Beth Comstock)如是說。 “在通用電氣，我們有很多流程，盡管這對于一個如此大型的公司是必要的，但過多的流程便會扼殺創(chuàng)新。我們永遠不可能像DEKA那樣靈活和非結(jié)構(gòu)化，但我們會努力讓孵化創(chuàng)新成為我們DNA的一部分，對公司內(nèi)部和我們的創(chuàng)新伙伴都是如此。這是我們保護了不起的創(chuàng)意在獲得喘息機會之前不被破壞的方法。”
簡而言之，有呼吸的空間和將奇思妙想付諸實踐的獨立自主權(quán)，是變革型特質(zhì)的本質(zhì)，也是滋養(yǎng)它的文化的精髓。
品類型領(lǐng)導者
不同于更加獨立的變革型領(lǐng)導者，品類型領(lǐng)導者是建設(shè)者。他們善于創(chuàng)造增長機會，這些機會不只是為了公司，也面向個人。他們眼界開闊，可以在由互聯(lián)網(wǎng)那樣的變革性創(chuàng)新形成的地圖上看到閃光點，建立起原本不存在的完整產(chǎn)業(yè)體系。而且，這樣的領(lǐng)導者有在任何人察覺之前就發(fā)現(xiàn)機會的能力。
這些人也重視知識和先進的思想，并能在他們選定的行業(yè)里，將兩者用于創(chuàng)造新理念。他們“知其所知”，很少改變自己的想法，除非他們看到了改變能帶來的價值。他們喜愛爭執(zhí)和辯論，視之為學習／成長的鍛煉，因為它有助于他們認清事物的兩面性，并決定什么才是最好的或正確的。
品類型領(lǐng)導者的特質(zhì)常與董事、首席執(zhí)行官以及其他領(lǐng)導者有良好的關(guān)聯(lián)性，這不僅是因為他們在影響他人方面具有不可思議的能力，也因為相對于個人成就而言，他們更關(guān)注商業(yè)成就。最好的品類型領(lǐng)導者還注重團隊合作，能夠從幫助他人成長與發(fā)展中獲得愉悅。
他們喜歡在大局上達到人人共贏。這是他們的動力和衡量自我成就的標準。他們常被視為具有企業(yè)家精神，能從容面對風險。
雖然他們在給予其像企業(yè)所有者那樣的自由去行事時最高效，但是他們在一個組織里成長，是因為那里給予他們機會和資源，去創(chuàng)造一些令人難忘的事物。無論是建立一種新業(yè)務(wù)還是組建一支精良團隊，這一特征都是品類型領(lǐng)導者的核心特質(zhì)。因此，這樣的領(lǐng)導者傾向于在合作環(huán)境中工作是有道理的，這讓他們能和不同職能領(lǐng)域的人員良好協(xié)作。然而，他們中意于團隊精神，并不意味著他們羞于作出決策。相反，這是一種具有高水平自信、承擔風險能力的“主教練”式特質(zhì)。這種人有一種真正的天賦，能將各環(huán)節(jié)有力、準確地聯(lián)結(jié)，因此，他／她并不適合為了獲準撥款而費盡心機。如果他們得到信任去做正確的事和作正確的決策，那么真正的品類型領(lǐng)導者會做對公司來說最好的事情。
這里的底線是所有權(quán)、自信，以及相信如果你在乎公司的話，公司也會照顧你。當比拉爾在卡夫食品工作時，他親眼見證了此類領(lǐng)導力的力量。但卡夫食品并非一開始就如此運作。
他回憶道： “在20世紀90年代初，公司的奶酪部門在通過生產(chǎn)線制造新產(chǎn)品方面遇到了困難，同時又在為提升市場占有率和增加收入而掙扎。有時候，雖然我們有了對路產(chǎn)品，但各部門間卻相互脫節(jié)。它們各忙各的，沒有協(xié)調(diào)性，所以我們永遠無法在市場中走強?！?/p>
這純粹是一個企業(yè)文化問題。在卡夫公司的運作中，職能壁壘取代了跨職能團隊合作。當業(yè)務(wù)在產(chǎn)量上勝出時，市場份額和利潤流失了；而當業(yè)務(wù)贏得利潤時，產(chǎn)量和市場份額又無法跟上。需要出現(xiàn)的是“賭馬三連勝”式的表現(xiàn)，或者說是在產(chǎn)量、利潤和市場份額三方面都有非凡的成果。“我們有很好的品類型領(lǐng)導者，”比拉爾說。 “但是公司文化卻沒有為他們提供有力的支持。當公司賦予品類團隊主人翁精神去主動運作他們的業(yè)務(wù)時，這種狀況扭轉(zhuǎn)了?！?/p>
一旦有了損益問責制和全跨職能團隊，卡夫公司就能夠為每一品類設(shè)置短期和長期計劃。公司及其團隊的成功成為了品類型領(lǐng)導者的主要動機。現(xiàn)在，每一個團隊都要對其品類的質(zhì)量和達成上行市場潛力負責。由此產(chǎn)生了一個良好的環(huán)境：關(guān)注消費者和零售客戶以及以增長為驅(qū)動?！翱吹角袑嵉脑鲩L帶給人強烈的滿足感，”比拉爾說。他參與的兩個品類團隊都因為產(chǎn)量、市場份額和利潤上的三連勝，不止一次榮獲夢寐以求的主席獎。
除了商業(yè)成果外，團隊間也學會了相互依靠和信任，利用彼此的優(yōu)勢，彌補不足之處。比拉爾像其他職能部門的領(lǐng)導者一樣，學會了跳出自己的專業(yè)領(lǐng)域，帶著主人翁精神去思考。一定程度的關(guān)懷也在團隊成員之間形成，并在很多情況下一直延續(xù)到了今天。這個跨職能團隊挖掘出了品類型特質(zhì)和文化的力量——洞察力、主人翁精神與合作意識。
市場型領(lǐng)導者
品類型領(lǐng)導者可能被認為是主教練，而市場型領(lǐng)導者則被描述為四分衛(wèi)——那個執(zhí)行者。市場型領(lǐng)導者的世界是充滿競爭和讓人興奮的，而且相較于他或她在變革性創(chuàng)新或品類創(chuàng)新領(lǐng)域的對手，他們更注重當下。如果你在拓展產(chǎn)品線，復興品牌，或是找尋獨特的方式去進入市場或了解客戶、消費者和競爭對手，那么市場型領(lǐng)導者就是你所需要的人。這也是我們開始建設(shè)更多部門時需要的人。市場型領(lǐng)導者在了解游戲計劃及其在其中所扮演的角色時表現(xiàn)得最出色。
正如他們的職責適合解讀市場一樣，他們能與市場類型自然地協(xié)調(diào)。他們就像是心情戒指，對他人的感受、心情和態(tài)度非常敏感。通常，他們能與他人進行良好互動，輕松地表達自我。市場型領(lǐng)導者熱愛與他人分享想法，使復雜局面變得清晰明朗；他們常常充滿熱情，并能夠自然而然地適應(yīng)變局。另外，得益于他們的溝通技能和閱人能力，他們還是熟練的談判者。無論給予什么任務(wù)，高效的關(guān)鍵都是運用他們溝通、闡釋和激勵他人的能力。
例如孩之寶公司，它尋求從一個以產(chǎn)品為導向的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛卸鄺l產(chǎn)品線的品牌聚焦型公司，包括Nerf玩具槍。最初，該類產(chǎn)品定位為一種新型泡沫玩具。人們喜歡它，但在相同的概念重復了幾十年后，包括簡（孩之寶的市場總監(jiān)）在內(nèi)的絕大多數(shù)人都認為它是一個過氣的老品牌了。直到簡12歲的兒子和他的朋友們開始吵嚷著要買Nerf的各種新款玩具槍。為什么一個舊玩具突然又開始吸引人了？答案就是市場創(chuàng)新和一名領(lǐng)導者。這名領(lǐng)導者懂得如何創(chuàng)造將新創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)樾庐a(chǎn)品的環(huán)境。
產(chǎn)品需要翻新以獲重生。這種類型的創(chuàng)新就是為了給生活帶來新的迭代和找到別出心裁的方式進入市場。孩之寶公司的總裁兼CEO布萊恩·戈德納決定鼓勵和激發(fā)他的團隊。他首先設(shè)立了一些明確的階段性目標，首要任務(wù)就是重燃消費者的熱情。通過與消費者交談，他們了解到Nerf玩具對消費者的真正吸引力在于孩子們可以在家中進行戶外游戲，而母親們不需要為這些玩具會打破臺燈或家中的擺設(shè)而擔心。男孩子們可以用Nerf玩具劍打仗，不會有人因此而受傷。有了這種從營銷上獲得的洞察力，設(shè)計團隊能夠在現(xiàn)有技術(shù)水平上使收益翻倍。這種技術(shù)和營銷上的交互是市場創(chuàng)新的一個標志。Nerf團隊實現(xiàn)了從玩具制造商的思維定式向游戲提供者根本轉(zhuǎn)變，影響了全新一代的孩子們。而且，公司還超前完成了計劃——使這個具有一定成熟度的品類的價值從3000萬美元增長至4億美元。
這不是戈德納在市場層面上的第一次本壘打。在成為孩之寶的CEO之前，他曾是孩之寶的競爭對手——萬代株式會社美國公司的CEO。在那里，他的創(chuàng)造力、營銷策略和創(chuàng)新風格為萬代公司催生了大量新產(chǎn)品和盈利性的合作關(guān)系。戈德納的成就包括：使萬代的“超級戰(zhàn)隊”系列產(chǎn)品的銷售額提升了15％和萬代“悠米格”悠悠球的漂亮出擊——在其上市第一年就占據(jù)了市場上超過55％的美元份額。這些成功幫助他進一步完善了自己的創(chuàng)新風格。事實上，市場是對一個人最好的錘煉，也是未來的產(chǎn)品型領(lǐng)導者進行自我證明的最佳場所。在合適的文化中，一個專注于執(zhí)行和管理預(yù)期的人有很大的成長空間。在這里，人們領(lǐng)會到最后期限、預(yù)算以及與同事共榮的意義。營造市場創(chuàng)新的文化應(yīng)該尊重內(nèi)外部優(yōu)先權(quán)的不斷沖突，因此，認可市場型領(lǐng)導者的成就就顯得格外重要。打造恰當?shù)氖袌鰟?chuàng)新文化是一個非常有益的命題。
運營型領(lǐng)導者
在所有的領(lǐng)導者中，運營型領(lǐng)導者是團隊中的完美主義者。他們智慧、敏感和正確。他們關(guān)注細節(jié)，認真謹慎，做事有條理。他們喜歡提前擬定計劃，依靠事實和邏輯。他們通常不喜歡自發(fā)行動和粗心大意，而且他們常常對于任何他們認為非理性的想法無法容忍。
他們喜歡在團體中與人共事。但對他們而言，與其說這是社交需要，不如說是他們持續(xù)學習的途徑。當處于合適的環(huán)境中，運用規(guī)章制度和財務(wù)因素進行事務(wù)整合和解決棘手問題，對于這類人來說是一種特別的樂趣。
在工作關(guān)系中，他們無法放棄對正確的追求，除非他們正與他人一起，為了解決一個復雜的問題而奮斗。這些領(lǐng)導者們與那些懂得欣賞他們的敏銳頭腦和理解他們需要獨處時間的人共事時最為開心。同事和上級對他們成績的認可就是對他們最好的褒獎。一個掌管公司的運營型領(lǐng)導者在看到公司處于高效運轉(zhuǎn)和巔峰狀態(tài)時，會感到獲得了回報。根據(jù)一家公司的生命周期，運營型領(lǐng)導者就像是醫(yī)生的處方，特別是當他或她周圍有恰當?shù)膭?chuàng)新領(lǐng)導組合時。
因為成本為王、生產(chǎn)力在運營創(chuàng)新中占主導地位，企業(yè)文化需要處理好明確的目標和建立衡量標準以評估取得的成就。這樣的環(huán)境對于培養(yǎng)高度可靠和“遵循規(guī)則”的人是非常需要的。黑白分明的價值觀在運營團隊里占支配地位，而群體意識則對強化他們的這種價值觀非常重要。
質(zhì)量和生產(chǎn)力也是運營文化的主要組成部分，而且由于其對標準的高度關(guān)注，人們需要知道如何定義成功。比如，如果你將削減成本作為衡量成功的標準，那么這將立刻成為一種文化驅(qū)動力——而不是創(chuàng)新。實際上，如果需要的是削減成本的話，那么創(chuàng)新看起來就太冒險了，因為運營文化的另一個標志就是對顯著水平的安全性和可預(yù)測性的需求。當提及創(chuàng)新時，變革型領(lǐng)導者會問： “為什么不呢？”而運營型領(lǐng)導者會問： “為什么？”對于他們而言，任何行動都需要有意義?？芍貜托院涂深A(yù)測結(jié)果的價值在運營文化中是重要屬性，而當這兩者成為推動力，運營型人才的行動力是無限的。
比拉爾在菲多利公司的時候，他曾與一些出色的運營創(chuàng)新領(lǐng)導者一起工作，他們讓他認識到這種類型的創(chuàng)新可以多么有價值。這些領(lǐng)導者圍繞著為勝利而參與和以最低成本產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品這兩點，建立起了他們的文化。他們在他們的工廠間建立了良性競爭，完成了大多數(shù)人認為無法完成的目標。他們通過發(fā)展出以一種新的、快速采納的心態(tài)來分享核心能力的方式，贏得了每一個人的心。
從文化角度講，當他們創(chuàng)造和采用了一個無爭議流程時，他們是做了一件相當有創(chuàng)新性的事情?！盁o爭議”的意思是，任何一種已在某間工廠得到驗證的經(jīng)驗，都會被其他工廠無條件地采用，除非他們能夠提出一個更好的創(chuàng)意。這種方式迅速在工廠間建立起了融洽關(guān)系和對共贏的關(guān)注，取代了之前滋長出了非勝即負的競爭的“非原創(chuàng)不采用”心態(tài)。
在很多情況下，得到證明的新經(jīng)驗?zāi)軌蚣訌姽S間的聯(lián)合。各團隊以他們當時的工作為代價，對這些行動表示了實際的支持，因為他們知道公司與他們之間存在相互承諾。如果他們?yōu)楣咀隽苏_的事，他們知道公司也會為他們做正確的事。
這種文化為他們提供了必要的安全感，使他們相信菲多利公司有可能因為他們的獨特能力賦予他們?nèi)碌慕巧?。在那里，他們的技能可以派上用場。這就是健康的運營創(chuàng)新文化的力量。它可以用三個詞來定義：效率、效用和團隊合作。