1.不要奢望一眼就能把人看穿
沒有人可以一下就把人看準(zhǔn)的，這樣會(huì)引起矛盾并令人驚訝，尤其是把這種原則當(dāng)真的人。當(dāng)然有人比別人擁有更多的評(píng)價(jià)人的知識(shí)，通常是因?yàn)樗鷦e人打交道多了，或者因?yàn)榻?jīng)常要做人事決定，或者參與人事決定。人們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)傾向于認(rèn)為他們有很高的評(píng)價(jià)人的知識(shí)，但也恰好是這類人堅(jiān)信這條原則。他們雖然有評(píng)價(jià)別人的知識(shí)，但他們卻不信任這一點(diǎn)，這是最根本的。他們靠經(jīng)驗(yàn)知道，就憑第一或第二次印象，甚至憑直覺是會(huì)做出錯(cuò)誤判斷的。做出人力資源任用決策的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大了，所以不能憑主觀的把握來做決定。
2.坦白面對(duì)人力資源任用決策中的錯(cuò)誤。
很少人能夠聲稱，自己從來沒有做出過錯(cuò)誤的人力資源任用決策。重要的在于如何對(duì)錯(cuò)誤做出反應(yīng)。最明顯和經(jīng)常的反應(yīng)是在別人身上尋找責(zé)任，從自己選出來的、失敗了的人身上找責(zé)任。有經(jīng)驗(yàn)的人不會(huì)這么沖動(dòng)，他們辦事的座右銘是：“錯(cuò)誤的決定是我做出的，所以必須由我來糾正?！?/p>
按照著名的彼得原理，每個(gè)人總是要被晉升到不稱職的地位，所以這個(gè)原理不能讓它成立。對(duì)于人力資源任用決策不夠認(rèn)真，實(shí)際上只有一個(gè)簡單的理由，凡是有人在職位上失敗了，那么就有另一個(gè)把他提拔到這個(gè)位置上的人，那么他就要負(fù)起責(zé)任來，而不是那個(gè)被提拔的人。
3.不要倉促做出決定
在企業(yè)高層管理者的工作中經(jīng)常會(huì)遇到不得不在短時(shí)間內(nèi)立即做出決定的事。這種情況雖然不算正常，但有時(shí)也是必要的。但是涉及人力資源任用則絕不允許倉促做決定，這就是第三條原則。倉促的人力資源任用實(shí)際上總是錯(cuò)誤的決策。人力資源任用決策工作由于前面提到的重要性原因，也由于它的長效性、示范性和導(dǎo)向作用，必須盡可能做到審慎、認(rèn)真和仔細(xì)，尤其是涉及最高層的人選，這需要花費(fèi)大量時(shí)間。
4.把新任務(wù)交給熟悉的人
絕不能把一個(gè)新的關(guān)鍵任務(wù)交給一個(gè)企業(yè)所不了解的人。新的重要任務(wù)必須交給熟悉的、可以對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人。對(duì)于不熟悉的人只能交給他企業(yè)的熟悉任務(wù)。
違反了這條原則（值得注意的是這種現(xiàn)象還經(jīng)常發(fā)生），就意味著一個(gè)計(jì)算公式里設(shè)置了兩個(gè)未知數(shù)，相應(yīng)要承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)未知數(shù)就足夠，如果任務(wù)已經(jīng)是新的了，那么至少要了解完成這個(gè)任務(wù)的人，人們可以知道這個(gè)人在關(guān)鍵情況里的反應(yīng)和行為，知道可以指望他做到什么，做不到什么，了解他的長處和短處。而對(duì)于一個(gè)新人，盡管有各種分析和結(jié)論，但實(shí)際上還是什么都不了解，這樣至少就要對(duì)任務(wù)熟悉了解，那么在關(guān)鍵時(shí)刻還可以提供幫助。
這條原則一般都可以遵守，難的是如何從外界聘請(qǐng)一位企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，所以這也是最冒險(xiǎn)的人力資源任用決策，若有可能要盡量避免。
5.為復(fù)雜崗位配備好人員
第5條原則與第4條有聯(lián)系：最復(fù)雜的崗位必須配備最好的人員。粗看起來這是理所當(dāng)然的事情，幾乎不值得一提，但實(shí)際上卻常常是另一回事。在許多企業(yè)里，最好的員工都在集團(tuán)總部，而不是最需要做出成績的地方，他們都在固定的“家鄉(xiāng)市場(chǎng)”，而不是在新的“新興市場(chǎng)”。
最清楚的可以從全球化的例子中看到。在駐國外的公司里通?？吹降牟皇歉鶕?jù)能力和經(jīng)驗(yàn)而派出去的人，而是那些自愿去的人。無論把“自愿”看得有多高，畢竟不等于“能力”。許多亞洲項(xiàng)目遭到失敗或者成效甚微的原因是，人們沒有勇氣和魄力把這種最困難的任務(wù)交給最好的領(lǐng)導(dǎo)人物。無論出于什么原因承擔(dān)了這些任務(wù)的人，到了國外面對(duì)的是當(dāng)?shù)氐淖詈萌瞬拧鳛轭櫩汀⒄渭一蛘吒?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即使他們只是作為合作伙伴，但讓他們只能和第二流或者第三流的管理者為伍也不合適，這會(huì)讓他們感到是一種侮辱。
6.要讓員工們有權(quán)挑選合格的領(lǐng)導(dǎo)
如果有人當(dāng)了自己的領(lǐng)導(dǎo)，那就相當(dāng)于把自己的命運(yùn)交到了他的手里。有史以來那些壞的、不稱職的、腐敗的領(lǐng)導(dǎo)給人類造成的災(zāi)難遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自然災(zāi)害和疾病，因此事關(guān)把某人選為別人的上司，必須拿出最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來選人。
“士兵有權(quán)挑選能打勝仗的指揮官”這在愷撒時(shí)代就是古老的準(zhǔn)則了，據(jù)說他本人就是這么執(zhí)行的。這個(gè)權(quán)力在2000年之后也沒有被寫進(jìn)人權(quán)目錄中。值得注意的是，我們這個(gè)世界上95%的人都有“上司”。
7.不要走入“萬能天才”的誤區(qū)
總的來說，特別是在決定最高領(lǐng)導(dǎo)職位的時(shí)候，人們傾向于走進(jìn)一種誤區(qū)，那就是尋找萬能天才的誤區(qū)。人們尋找“完美的人”、“全能天才”、“無所不能者”和“通才”。這是可以理解的，從最高領(lǐng)導(dǎo)職位的各種各樣的任務(wù)來看幾乎是迫不得已。但這正好是一個(gè)錯(cuò)誤，是一個(gè)誤區(qū)。第6條原則應(yīng)該稱做“萬能天才是沒有的”。這是一種空想和傳奇，這種人盡管可以描述，但無法找到。
每個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)越是突出，通常他的弱點(diǎn)也就越是明顯。當(dāng)然也有人比別人經(jīng)驗(yàn)豐富，能力比別人強(qiáng)，所以這些人比別人更加合適擔(dān)任某些職位，但是他們也有優(yōu)缺點(diǎn)。
許多懂得這個(gè)道理的人也會(huì)進(jìn)入了另一個(gè)誤區(qū)，他們選擇弱點(diǎn)最少的人才，結(jié)果成了選擇“毫無突出點(diǎn)的人”。前面一種誤區(qū)是去尋找不可能的人，后一種誤區(qū)則又去尋找“平庸的人”。每個(gè)成功企業(yè)的秘密在于既沒有“萬能天才”也沒有“毫無突出點(diǎn)的人”，他們有的是“有顯著優(yōu)點(diǎn)”的人，這些優(yōu)點(diǎn)恰好是企業(yè)在特殊環(huán)境里為了獲得成功而真正需要的?？上н@些優(yōu)點(diǎn)也總是伴隨一些明顯的弱點(diǎn)，這里談到的原則給許多領(lǐng)導(dǎo)人物帶來了明顯的困難，讓他們難以認(rèn)可和遵守。