在組織環(huán)境下應(yīng)用目標管理的一項實用技術(shù)是平衡計分卡的提出?？ㄆ仗m和諾頓(Kaplan and Norton)主張，大多數(shù)用于評價組織績效的典型指標在范圍上過于狹隘。例如，很多組織都設(shè)置目標并定期評價其財務(wù)績效，但財務(wù)績效指標存在滯后性（可能需要一個月或更長時間來獲取有關(guān)特定組織活動的財務(wù)成果），并且這些成果往往很少涉及其他的關(guān)鍵組織績效指標，如客戶滿意度、員工流動率及關(guān)鍵的內(nèi)部運營績效。為了避免這些問題，卡普蘭和諾頓建議，創(chuàng)建一整套針對客戶、員工、內(nèi)部運營和財務(wù)的目標和指示體系?？蛻艉蛦T工目標及指標體系構(gòu)成了領(lǐng)先預(yù)測指標，因為客戶滿意度和員工流動率方面的問題往往會導(dǎo)致低于標準水平的運營和財務(wù)績效。
柯菲將平衡計分卡用于明尼蘇達鄉(xiāng)村醫(yī)院和學(xué)區(qū)的評價。例如，醫(yī)院使用這一流程時，首先對其市場人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、客戶趨勢、財務(wù)績效、內(nèi)部營運（如藥房、手術(shù)室使用、感染率、放射設(shè)備和實驗室的使用等）以及員工和設(shè)施數(shù)據(jù)進行一次全面的審查。關(guān)鍵的社區(qū)和保健事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者接下來為醫(yī)院提出新的五年愿景，并確定客戶、財務(wù)、內(nèi)部運營、員工和設(shè)施類別的戰(zhàn)略重要性排序。這些排序結(jié)果被進一步提煉，以形成清楚的、可度量的目標和方便獲取數(shù)據(jù)的具體指標，以便追蹤每月的進展。這些平衡計分卡的目標接下來被用于驅(qū)動具體的部門目標、追蹤醫(yī)院績效，并且，在幫助全體醫(yī)務(wù)人員理解個人努力對組織總體績效的貢獻方面，表現(xiàn)得卓有成效。有幾家使用平衡計分卡的醫(yī)院，組織績效得到了大幅度提高。下面列出的是其中一家鄉(xiāng)村醫(yī)院所實施的典型平衡計分卡的部分內(nèi)容：
- 客戶：到2012年1月1日，使病人滿意度由74%提高為86%；
- 客戶：到2012年1月1日，將嬰兒安全出生數(shù)由每月的12名提高為20名；
- 財務(wù)：到2012年1月1日，將平均應(yīng)付賬款周期由84天降低為53天；
- 財務(wù)：到2012年1月1日，將營業(yè)毛利由2%提高到6%；
- 內(nèi)部運營：到2012年3月1日，將整形外科手術(shù)由每天4例提高到8例；
- 內(nèi)部運營：到2012年3月1日，將病人感染率由1%降低為0.5%；
- 員工：到2012年3月1日，將新聘護士所需時間由62天降為22天；
- 員工：到2012年3月1日，將員工流動率由27%降為12%。
每位員工的工資單中，都包括了一份平衡計分卡的月度報告，這份報告同時也是醫(yī)院及部門醫(yī)護人員會議討論的關(guān)鍵議題。醫(yī)護人員將回顧目標進展并定期改變策略，以達成部門和醫(yī)院目標。
平衡計分卡帶來的一個好處是，它使員工更為積極主動并提供了獲勝的可能。在很多組織，員工努力工作卻從未看到自己的成果對團隊、組織績效的貢獻，采用平衡計分卡有助于避免這類問題。