在20世紀90年代末，位于中國上海的波特曼香格里拉酒店(Portman Shangri–La Hotel)是一家很好的酒店，不過也存在一些問題。員工對工作的滿意率和顧客對酒店服務的滿意率平均為75%。財務的狀況也不是很理想。麗嘉酒店集團公司(Ritz–Carlton Hotel Company)在1998年接管了該酒店之后，正式任命了一位新的總經理，并將酒店重新更名為上海波特曼麗嘉酒店(The Portman Ritz–Carlton，Shanghai)。通過新的管理團隊共同努力，最終將酒店轉變?yōu)橐粋€卓越的企業(yè)，他們制定了“主要服務于高端客戶，并提供優(yōu)質服務”的企業(yè)戰(zhàn)略。麗嘉酒店集團公司的一句經營格言是：“我們是為淑女和紳士們服務的淑女和紳士們?！惫芾韺臃浅Ｇ宄频甑姆斩际峭ㄟ^員工的工作體現出來的，員工在實現酒店對顧客的服務承諾的過程中起到了決定性的作用。因此，他們在管理過程中引進了麗嘉酒店集團公司的人力資源管理系統(tǒng)，包括新員工甄選標準和培訓系統(tǒng)。付出總有回報，酒店的客戶服務變得越來越好。從此以后，上海波特曼麗嘉酒店被冠以“亞洲最佳雇主”和“中國最佳商務酒店”的頭銜，中國旅游管理局表彰其為上海唯一的“白金五星級酒店”。
上海波特曼香格里拉酒店(現在的上海波特曼麗嘉酒店)的轉變表明了什么是管理者所說的“戰(zhàn)略人力資源管理”。戰(zhàn)略人力資源管理(strategic human resource management)是指企業(yè)為了使其員工產生符合公司戰(zhàn)略目標的勝任力和行為而制定、實施的人力資源政策及實踐活動。戰(zhàn)略人力資源管理背后的基本理念簡單明了，卻很容易被忽視。其基本理念是：“在制訂人力資源管理政策和實踐活動計劃時，管理者的目標必須是產生有助于公司實現戰(zhàn)略目標的員工技能和行為?！蔽覀兛梢詫⒉襟E總結如下：首先，決定你的戰(zhàn)略目標是什么；其次，識別出為了所達到這些目標需要的員工技能和行為；最后，制定出能夠產生這些員工技能和行為的人力資源管理政策和實踐活動內容。
在為原名為波特曼香格里拉酒店的上海波特曼麗嘉酒店扭轉局勢的過程中，酒店的新管理層遵循的戰(zhàn)略人力資源管理過程如下：
- 戰(zhàn)略上，他們通過提供高端的客戶服務來將重新命名的上海波特曼麗嘉酒店做成了一家卓越的企業(yè)。
- 要達到新的戰(zhàn)略目標，企業(yè)必須使酒店員工體現出新的服務技能和服務行為。例如，企業(yè)必須給予員工新的培訓和工作激勵政策，以便使員工能夠有能力，并且更加主動地提供優(yōu)質的客戶服務。
- 管理者引進了麗思卡爾頓酒店集團公司的人力資源管理系統(tǒng)，來提高這些員工的技能和工作表現。例如，由酒店的管理者，包括高級執(zhí)行官，來對每位應聘者進行面試。他們對每位應聘者的價值觀進行深入考查，并只選擇那些體貼和尊重他人的員工。新的管理者認為：“我們的甄選將重點放在天賦和個人價值觀上，因為這些東西是沒有辦法教的。這些天賦和價值觀都決定了員工是否能夠真正地體貼和尊重他人?！?/li>
正如我們所提到的，他們的付出獲得了回報。在酒店更名為上海波特曼麗嘉酒店后的幾年內，酒店就被冠以“亞洲最佳雇主”和“中國最佳商務酒店”的頭銜，同時，中國旅游管理局表彰其為唯一的“白金五星級酒店”得主。酒店發(fā)生了很大的變化，包括正在實施的一項價值4億美元的翻新計劃，和正在執(zhí)行的更加有效的戰(zhàn)略人力資源管理實踐活動。這些變化都在幫助上海波特曼麗嘉酒店轉變成一家卓越的酒店服務企業(yè)。
再強調一次，戰(zhàn)略人力資源管理的基本思想是：“在制定人力資源管理政策和活動時，管理者的目標必須是產生有助于公司實現戰(zhàn)略目標的員工技能和工作行為。”在實行人力資源政策和操作時(包括諸如甄選、激勵、工會關系政策等)，不將戰(zhàn)略目標和內容考慮在內是沒有意義的(例如，對于一家實行低成本戰(zhàn)略的汽車旅館連鎖企業(yè)，把工作的重點放在為顧客提供優(yōu)質服務的想法是沒有太大意義的)。