誤區(qū)一：贊賞看上去不是那么簡單
考慮以下的例子。你有兩個員工：員工A絕頂?shù)穆斆鞫鴨T工B則是一個邊緣工作者。你給了這兩個員工相似的任務(wù)。員工A提前而且成功地完成了他的任務(wù)。因為員工A已經(jīng)完成了任務(wù)，你又分配給他另外的兩項工作。與此同時，員工B不僅沒有按時完成任務(wù)，而且在提交工作報告時漏洞百出。由于時間緊迫，你接受了員工B的工作報告，而且親自修正了它。這個情景有什么不妥呢？誰確實應(yīng)該受到獎勵呢：員工A還是員工B？
如果你的答案是員工B，那么你答對了！這個員工已經(jīng)發(fā)現(xiàn)提交未達到要求的工作和遲交工作是正確的。而且，他也看出你會將錯誤改正！那對于不應(yīng)該得到獎勵的員工來說，確實是一個很好的獎勵。(另一種方法就是對員工B進行培訓！)
另一方面，給員工A增加工作量，讓他成為更加勤勉和出色的員工。其實你是在懲罰他。即使你不給員工A分配工作，你也知道了結(jié)果。當員工A發(fā)現(xiàn)成為出色員工的代價就是得到更多的工作(同時你給員工B分配了很少的工作)，他就不再愿意那樣做了。而如果你給兩個人同樣的表揚(也沒想到他們不會發(fā)現(xiàn)的)，你會把事情搞得更糟。在員工A得到另一項工作時或當他停止努力工作時，你將會在行動上和精神上失去員工A。如果你讓事態(tài)繼續(xù)發(fā)展，所有表現(xiàn)出色的員工都將意識到最出色的工作表現(xiàn)并不能得到最好的利益。結(jié)果，他們離開了你去尋找可以實現(xiàn)其價值的組織，或者他們再也不會努力地工作了。為什么呢？因為似乎沒有人(指的是你，那個經(jīng)理)會在乎他！
誤區(qū)二：豆型軟糖激勵計劃
無論什么時候你都給每個人同樣的鼓勵——同樣的加薪、同樣的贊賞或者同樣的心血付出——我們稱之為豆型軟糖激勵。盡管這種待遇聽上去很公平，但它并不是。
沒有什么像不平等表現(xiàn)得到平等對待那樣不公平。
鮑勃講述了一個故事，是說一家很大的加州航天器生產(chǎn)商，決定在圣誕節(jié)用火雞作為員工們的圣誕禮物，以表示對他們的感謝。起碼聽上去很棒，不是嗎？然而，一些員工注意到他們的火雞比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火雞的員工便認為他們是因為工作表現(xiàn)差而受到懲罰。
當然，管理不能容忍這樣的誤解繼續(xù)發(fā)生。圣誕節(jié)火雞的供應(yīng)商被要求在第二年提供同等大小的火雞。不幸的是，火雞供應(yīng)商不得不告訴航天器供應(yīng)商，上帝沒有讓所有的火雞都一模一樣，讓他們提供相同重量的火雞是不可能的。面對這種情況，管理要做的是管理能夠做到的——在每一只火雞上放上一張紙條，上面寫著，“火雞的重量并不能反映出你過去一年的表現(xiàn)?！编?。
抱怨又在繼續(xù)，情況變得更糟了。一些員工說他們想在火雞和火腿中間選擇；其他人希望一個果籃，等等。隨著時間的推移，管理發(fā)現(xiàn)有必要雇用一個全職火雞管理者！最后，這個一年一度的火雞計劃就這樣破滅了，而這時管理者又發(fā)現(xiàn)一些員工是如此之醒悟，以致于他們從盒子里把火雞倒出來，裝入公司的物品，偷偷地溜之大吉。
這個公司達到了公平獎勵的目的嗎？顯然沒有。即使這個火雞計劃成本頗高，它也沒有增加員工的品質(zhì)和道德，相反的，它導致了一系列新的管理問題出現(xiàn)。
不要忘記，世界上最好的管理法則告訴你什么應(yīng)該是獎勵給員工的。在你建立員工獎勵系統(tǒng)之前，要確定你確實了解你要獎勵對象的行為，然后再開始進行獎勵。
在你實行你的員工獎勵系統(tǒng)后，你需要定時地檢查，看系統(tǒng)是否達到你預期的效果。用你要激勵的介質(zhì)去檢查，看它是否依然有效。如果它不再起作用，就更換它！