我們經(jīng)常忍不住將領導行為失敗的責任推給外部因素，但我們其實可以從自身找到導致因素，確切地說就在我們的陰影面。下面我們來看一看導致領導者失敗的最普遍的幾個原因。
逃避矛盾
雖然我們常常將領導者看作是統(tǒng)攬大局、無所畏懼的人，但是很多領導者其實都有逃避矛盾的苗頭。有很多行政人員迫切地想得到別人的喜歡和贊同。得到別人的喜愛的需求在他們內(nèi)心活動的劇本中的每一句對白里都得到了呼應。他們害怕做任何讓別人難以接受他們的事情，因而他們不能(或不愿意)去作出困難的決定或者使用自己的權(quán)威。這樣，他們就變成了純粹的空架子，不愿意接受設置的界限先于妥協(xié)這個事實——這的確是一個事實。逃避矛盾既不是成功的領導風格。最后也不會成為受人歡迎的領導者風格。總是妥協(xié)的領導者就像那個喂養(yǎng)鱷魚的人，心里希望鱷魚最后一個才吃自己。當然，待人和善并沒有什么壞處，不過有的時候，每個領導者都必須說：“要么聽我的，要么就走人。”對于成功，我沒有什么精確的方程式，不過我卻知道，有一種模式肯定會導致失敗，那就是盡力去取悅所有的人。
對下屬實行專制
導致領導行為不力的另外一個模式，就是對下屬實行專制。這種模式指的就是工作世界中那些生硬粗暴(有時甚至以虐待為目的)的行政人員們。顯然，這些人“喜歡聞彌漫在清晨的空氣中的汽油彈味道”，有暴力行為傾向的羅伯特·馬克西威爾顯然也不例外。英國前首相瑪格麗特·撒切爾也具備一些暴君的特性，她有的時候會說出這樣的話：“只要我的部長們按照我的話做，他們說得再多我也不介意?！被蛘摺爸灰虑樽詈蟀凑瘴业囊庠高M行，我會非常地耐心?！薄拌F腕夫人”有時會變得很可怕。
對屬下進行專制有時會引發(fā)一種安娜·弗洛伊德稱之為“仿效侵犯者癥候群”(identification–with–the–aggressor syndrome)的反應。通過無意識地模仿“侵犯者”(也就是粗暴的老板)，下屬也具備了被模仿領導者的特質(zhì)，由此將他們自己從被威脅者轉(zhuǎn)化為威脅者，從無助的受害人轉(zhuǎn)化成為強力的施暴者。這是一種自衛(wèi)的行為，是一種控制由侵犯者所造成的嚴重焦慮的方式。處于不利地位的人希望自己能夠得到侵犯者所具備的力量。不幸的是，他們能做到的，僅僅是將自己也變成侵犯者，這樣這個組織的侵犯性就會增強。
微觀管理
領導行為脫軌的另外一個誘因是微觀管理。這一點能夠在那些過度注重細節(jié)因而無法放棄控制權(quán)的行政人員身上看到，只要事情沒有達到完美的程度，他們就會感到焦慮。細部控制者不相信任何人能夠把某項工作做得和自己一樣好，因此他們不愿意把任務分配給別人。我曾經(jīng)為一名企業(yè)家做過咨詢，他創(chuàng)立公司的時候相當成功，不過他卻是個控制狂。比如說，他有個習慣，將所有送到自己公司的信件全都打開看一遍，而且他還要求員工將接收到的所有電子郵件都轉(zhuǎn)發(fā)給他。在公司仍然處于創(chuàng)業(yè)初期的時候，這種程度的干涉還是可以控制的，但是公司一旦變成一家擁有2 000萬美元資產(chǎn)的大企業(yè)，這位企業(yè)家對別人的能力缺少信任這一點，就會開始抑制組織的進步。
對于很多行政人員來說，從一個功能性的管理定位轉(zhuǎn)變到一個更為整體性的管理定位似乎是最困難的事情之一。不過，事實上，一切微觀管理所能做的，只是破壞士氣、摧毀企業(yè)。
躁狂行為
躁狂的行政人員似乎被無窮無盡的精力所附體，他們有的時候能把自己和別人都逼到極限。不過他們異?；钴S，因此他們總是注意不到自己在做什么(即使他們所做的事情毫無疑問是絕對錯誤的，他們也注意不到)。努力工作和聰明地工作之間有著極大的不同。很多行政人員一接到任務就立刻展開工作，但是他們的方向卻往往是錯誤的。
我們看一看施樂的歷史，就能明白不連貫的躁狂行為所造成的惡劣影響了。1976年，施樂所占的復印機市場份額大約為88%。6年之后，降至僅僅15%。可是施樂的行政人員卻仍然繼續(xù)著他們快樂的工作方式。該企業(yè)變得越來越擅長于修理復印機和賣打印紙，但是卻沒有人認真地去想一想技術創(chuàng)新。沒有人注意到顧客不像管理層那樣喜歡壞掉了的機器。相反，顧客喜歡的是沒有任何問題的機器。佳能是施樂的一個日本競爭品牌，極為擅長了解顧客的心理。佳能發(fā)現(xiàn)了施樂的弱點，因此它決定努力爭取在市場上占據(jù)主導地位。在短短的時間里，佳能就實現(xiàn)了自己的這個目標。
躁狂行為使得企業(yè)看不見自己主要的任務。躁狂的領導者變得極為關注內(nèi)部事務，因而他們忘記了自己主要的支持者——顧客。所以領導者不應該看向鏡子，而是應該向窗外看！只有以外部為導向，他們才能夠與自己的客戶基礎保持密切的聯(lián)系。
高不可攀的領導
領導者太不平易近人是另外一個普遍的問題。有些行政人員覺得自己無比重要，因而不會在別人身上花時間。他們從來不會想到自己應該為別人樹立榜樣，或者去工作場所和市場上轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，聽一聽自己主要的支持者有什么要說的。他們傲慢、高高在上，而且用一群秘書、助理和關門政策來保護自己。我曾經(jīng)拜訪過某個企業(yè)，有個行政人員跟我說：“我們的主席就像個雪人，你只能偶爾在高處才能看到他?！辈恢肋@樣的行政人員是在尋找一些比自己更自大的人與其進行互動，還是他們害怕人們?nèi)绻康锰蜁l(fā)現(xiàn)自己其實是個滿腹草莽的騙子？
玩游戲
每個組織都有其“運行者”，他們都是些精通權(quán)利算計的政治動物。與躁狂領導者和高不可攀的領導者一樣，這些游戲高手只能想到他們自己，也只會談論自己，而且在別人說話的時候，他們的注意力很不集中(除非他們自己是討論的話題)。另外，他們的個人目標也會左右組織的目標。
游戲玩家所遵循的，是他們自己的黃金規(guī)則——此消彼長。他們竭力阻止下屬發(fā)出耀眼的光芒，利用和虐待自己的下屬，而不是幫助他們成長和發(fā)展；為了吸引上司的注意，他們不惜做任何事情。這些人貪功好利，不管功勞本來是下屬的還是上司的。他們不愿意為自己職位的繼任工作制定任何計劃，還嫉妒任何可能取代他的人。難怪游戲高手的下屬人員流動性往往很大。
兩“不”陷阱
所有這些行為模式都促成了導致領導行為失敗的兩“不”因素——不信任和不安感。領導行為的效率高不高，可以通過組織中的人們對他們的領導者的信任程度這個嚴格的測試來判斷。如果信任程度低，某種不安感就會出現(xiàn)，這是不可避免的。雖然各個企業(yè)的具體細節(jié)不同，但是某些癥狀卻是一樣的。它們的創(chuàng)造性思維會被壓抑，一種互相掩護的心理盛行，“官僚病”(即過于繁雜的手續(xù)和支持性的文件)也會隨之出現(xiàn)。當這兩“不”悄悄入侵某個組織，那么其后果會非常嚴重，尤其是如果這個把兩“不”引狼人室的那個行政人員占據(jù)著某個高級職位。