權(quán)力下放的意思是如果組織內(nèi)所有的員工都給予權(quán)利自己做出并執(zhí)行決定，這樣的組織是最富有成效的，權(quán)利下放到組織的各個層次。這是個感覺良好的思想，它似乎證實(shí)了所有同情理解別人、主張自由的人們的信仰。
這種思想與哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)密切相關(guān)，她也編輯過《哈佛商業(yè)評論》，在她影響廣泛、名為《當(dāng)巨人學(xué)習(xí)跳舞時》(When Giants Learn to Dance)一書中，這種思想貫穿于始終?？蔡乇砻鳎绻蠊鞠胍陟`活的、迅速變化的未來“跳舞”，他們需要把自己的員工從絆腳的等級制度中解放出來。她認(rèn)為，太多員工仍然需要等級制的“拐杖”，她說這些“弱勢”人群“生活在一個不同的世界里……他們可能會求助于那些缺乏生產(chǎn)能力的人們手中的終極武器——壓制權(quán)”。她認(rèn)為婦女尤其需要權(quán)利，因?yàn)檫^去她們做的都是低級工作。
這種思想重提道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)所提出的X理論和Y理論，但是對麥格雷戈的理論框架有所擴(kuò)充，增加了信息技術(shù)，信息技術(shù)能把原材料(知識或力量)放到Y(jié)理論人們(自我激勵的人)的手中，他們需要這些原材料以便采取盡職的行動，自己執(zhí)行決定。
在坎特的書出版十年以后，另一位哈佛商學(xué)院教授克里斯·阿吉利斯(Chris Argyris)在《哈佛商業(yè)評論》上寫了一篇題目為《權(quán)力下放：皇帝的新衣》的文章。他在文章里說，或多或少“這是個好主意，但是效果很差”。阿吉利斯說每個人都在談?wù)摍?quán)力下放，但是沒有作用。盡管坎特提出“給予別人權(quán)利并非意味著領(lǐng)導(dǎo)減少自己的權(quán)力”，但總裁們都在暗中巧妙地削弱這種思想。雇員們經(jīng)常沒有準(zhǔn)備或不情愿承擔(dān)權(quán)力賦予的新職責(zé)。
為了了解該思想沒有起作用的原因，阿吉利斯把權(quán)力下放的概念置于義務(wù)背景下，即一個人對工作單位的服從。他說通常有兩種服從：
◎表面服從或契約式的服從，這是在命令與控制結(jié)構(gòu)下的雇員所表現(xiàn)出的一種服從，在這種情況下，他們基本上無法控制自己的命運(yùn)，也不知如何改變現(xiàn)狀。
◎內(nèi)心服從，這種屬于雇員出于個人的原因?qū)δ硞€項(xiàng)目或人的服從。阿吉利斯說內(nèi)心服從與權(quán)力下放有直接的關(guān)系。
阿吉利斯認(rèn)為，很多企業(yè)設(shè)計的鼓勵權(quán)力下放方案的問題在于他們主張的更多是表面服從而非內(nèi)心服從。其中的一個原因是方案矛盾百出，令人費(fèi)解的是，下達(dá)的語言意思混亂，例如，“做自己的事情——但是按我們的要求做”。結(jié)果是員工覺得對方案沒什么責(zé)任，整個組織里的人都感覺沒有什么權(quán)利。
阿吉利斯建議公司應(yīng)該認(rèn)識到，權(quán)力下放是有限的，本身不應(yīng)是目的，而是達(dá)到最終優(yōu)績目標(biāo)的手段。所以組織應(yīng)該開始創(chuàng)造鼓勵員工內(nèi)心服從的工作條件，應(yīng)清楚地識別這與表面上服從的不同。