2014年的一項(xiàng)研究探討了外向型領(lǐng)導(dǎo)者與內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者哪個(gè)更高效。我們對(duì)兩者的定義是：外向型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)跟團(tuán)隊(duì)分享看法達(dá)到最高效率，而獨(dú)立工作時(shí)則效率較低。相反，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者注重評(píng)估現(xiàn)實(shí)條件、深入思考不同方案，他們?cè)趨⒓颖仨氉龀鼍o急決策的會(huì)議時(shí)，效率相對(duì)最低。
這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，能夠跟自己風(fēng)格不同的人一起工作的領(lǐng)導(dǎo)者工作效率相對(duì)較高，跟自己風(fēng)格相似的人一起工作的領(lǐng)導(dǎo)者效率最低。高潛力人士應(yīng)該了解自己和員工的優(yōu)勢(shì)，注意每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)都有兩面性，從而有意識(shí)地構(gòu)建一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。
每種優(yōu)勢(shì)都有陰影面
高壓環(huán)境最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)的兩面性，包括即將到來(lái)的最后期限、上司的特別關(guān)注、高管的內(nèi)部沖突、高風(fēng)險(xiǎn)的決策等。了解和承認(rèn)自己領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)的兩面性，能夠?yàn)殛P(guān)系的建立打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。美國(guó)政府部門(mén)的一位CIO(Chief Information Officer，首席信息官)這樣向他的員工描述自己領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)的兩面性：
我的風(fēng)格? 我性格直率、坦誠(chéng)、喜歡辯論和直接反饋，會(huì)問(wèn)很多問(wèn)題，但對(duì)事不對(duì)人。我喜歡清晰的結(jié)構(gòu)，有條理的過(guò)程。我力圖建立家庭般溫馨的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榧彝ジ哂诠ぷ鳌?/p>
我對(duì)你們的期望? 我希望你們絕對(duì)忠誠(chéng)，及時(shí)高效地完成工作，永不言棄。我同時(shí)希望你們富有創(chuàng)造性，一個(gè)總是說(shuō)“不可能”的人通常會(huì)干擾他人。犯錯(cuò)不要緊，但要勇于承擔(dān)，只要我們有著良好的動(dòng)機(jī)，就能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。我還希望你們遵守公司規(guī)章制度，秉持顧客至上的原則，對(duì)人和善。
共同的責(zé)任? 保持頻繁、順暢的溝通。團(tuán)隊(duì)合作意味著成員需要互相支持，如果需要幫助，直接提出要求。團(tuán)結(jié)一致才能取得勝利，單打獨(dú)斗終將走向失敗。
何時(shí)聯(lián)系我? 不要把我蒙在鼓里，有任何建議、反饋或者訴求都要聯(lián)系我。當(dāng)事態(tài)進(jìn)展良好或者不太好時(shí)，第一時(shí)間通知我。
我的愿景? 每個(gè)員工熱愛(ài)本職工作，其他部門(mén)的員工都想加入我們，每個(gè)聯(lián)邦機(jī)構(gòu)都想讓我們成為他們信賴的IT伙伴。
在這位CIO的組織中，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話總是以這樣的迎新致辭開(kāi)始。他與每位新員工都開(kāi)展這樣的談話，定義與他們的關(guān)系，明確期望。
主管與直接下屬的早期談話如何運(yùn)用管理思維和領(lǐng)導(dǎo)思維，決定了雙方未來(lái)的關(guān)系。下面是一位總裁跟他的新任高潛力主管的談話：
希望我們能了解彼此，我認(rèn)為你的加入對(duì)于我們團(tuán)隊(duì)非常有價(jià)值。我們可以做很多事情，但是只有緊密合作才能實(shí)現(xiàn)我們的延伸目標(biāo)。把目標(biāo)放在一邊，我想先向你介紹一下組織文化，以及我作為上司對(duì)你的期望，然后你說(shuō)說(shuō)自己的情況。那么，請(qǐng)告訴我，你為什么要加入我們團(tuán)隊(duì)?”
這位總裁首先以領(lǐng)導(dǎo)思維開(kāi)展對(duì)話，并建立關(guān)系，而關(guān)于目標(biāo)、角色和資源的對(duì)話則被暫時(shí)擱置。這大大增加了建立長(zhǎng)久關(guān)系的可能性。這位新任管理者的回答很可能會(huì)是這樣：
“我認(rèn)為這里的工作氛圍非常好，員工很受重視。在我的上一份工作中，大家對(duì)如何開(kāi)展工作各執(zhí)一詞，對(duì)抗非常激烈。工作進(jìn)展不順，上司就責(zé)備我們辦事不力；工作進(jìn)展順利，上司認(rèn)為那是他們的功勞。我們很少知道他的想法，他跟我們之間的對(duì)話．主要是要求我們更加努力工作。我來(lái)到這里，是因?yàn)檫@個(gè)組織更加以人為本。”
這位上司為新任管理者創(chuàng)造了一個(gè)暢所欲言的機(jī)會(huì)，從對(duì)話中明白了新任管理者的期望，了解到應(yīng)該如何激勵(lì)他，這一對(duì)話也體現(xiàn)了上司在招聘過(guò)程中注重關(guān)系和態(tài)度的原則。這位上司繼續(xù)說(shuō)道：
“在接下來(lái)的幾天里，我會(huì)安排你跟團(tuán)隊(duì)的主要成員見(jiàn)面。當(dāng)你在新崗位大展身手時(shí)，他們將是你值得信賴和尊敬的同事。然后我們會(huì)討論目標(biāo)和雙方期望，我們的團(tuán)隊(duì)熱愛(ài)工作，我們建立關(guān)系確保每個(gè)人都取得成功。這就是客戶喜歡我們的原因，也是我們能夠超越同行和其他部門(mén)的關(guān)鍵。
這次對(duì)話清楚地表明對(duì)于上司、新任管理者和其他人來(lái)說(shuō)，個(gè)人成績(jī)雖然重要，但團(tuán)隊(duì)成員的相互協(xié)作更加不可或缺，只有他們能決定團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。這位新任管理者感到既輕松又激動(dòng)，上司對(duì)自己的聘用決定感到滿意。作為高潛力人士，你可能經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的談話。建立關(guān)系的對(duì)話大部分都是為協(xié)調(diào)決策和行動(dòng)進(jìn)行的有意識(shí)溝通。
建立“不知道自己知道”的關(guān)系
下圖中的“知道自己知道”模型闡釋了發(fā)展新優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。想理解這一模型，要先從(A)“不知道自己不知道”開(kāi)始，這一階段你不知道自己需要掌握的技能。當(dāng)你認(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該掌握某種技能，以及這種技能的重要性，就進(jìn)入了(B)階段“知道自己不知道”。當(dāng)你熟練掌握這種新技能，你就到了(C)“知道自己知道”的境界。當(dāng)你的技能內(nèi)化成一種本能，你就達(dá)到了(D)“不知道自己知道”階段，這種技能變成你可以自如使用的優(yōu)勢(shì)。
建立優(yōu)勢(shì)的過(guò)程開(kāi)始于自覺(jué)的行動(dòng)。可能會(huì)伴隨后續(xù)的學(xué)習(xí)過(guò)程，最后通過(guò)采取行動(dòng)得到發(fā)展。
以呼吸為例來(lái)解釋這個(gè)模型：對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，呼吸是一種與生俱來(lái)、“不知道自己知道”的能力，但是在壓力條件下，有意識(shí)地控制呼吸便成為了一種技能。例如潛水員非常清楚在平靜、運(yùn)動(dòng)和恐慌狀態(tài)下自己呼吸的變化，有意識(shí)地控制呼吸能夠挽救他們的生命。由于在水下呼吸跟在地面上呼吸有所不同．新潛水員必須學(xué)會(huì)在所有情況下控制呼吸。使用氧氣罐同樣需要訓(xùn)練，潛水新手在15分鐘內(nèi)會(huì)用掉1罐氧氣，而老手可以用1罐氧氣支撐1小時(shí)。建立關(guān)系之于領(lǐng)導(dǎo)者，就像正常呼吸之于潛水員。
高潛力人士應(yīng)該學(xué)會(huì)觀察善于建立關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者如何開(kāi)展工作，發(fā)現(xiàn)自己的短板，了解如何獲取所需技能。例如，你可能注意到有些成功的領(lǐng)導(dǎo)者很外向，有些剛好奇心很強(qiáng)。先關(guān)注外向和富有好奇心這兩個(gè)特征，認(rèn)識(shí)到它們的重要性，下一步就是判斷自己是否具備這兩個(gè)特征。
如果不具備，找出是什么阻止你變得外向和富有好奇心，然后想辦法掃除這些障礙。成功做到這一點(diǎn)，你會(huì)廣泛交際，利用好奇心來(lái)建立有趣的關(guān)系。隨著你不斷發(fā)展這兩種特征，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們成為了你性格的一部分。這樣你就達(dá)到了“不知道自己知道”的境界，從而自然、持續(xù)地運(yùn)用這些技能。
達(dá)到“不知道自己知道”的狀態(tài)，跟能力本身同樣重要。大多數(shù)人都曾與這樣的管理者共事，他們能夠迅速評(píng)估情況、做出決策，然后指揮員工采取行動(dòng)。面對(duì)迫近的最后期限或者可預(yù)見(jiàn)的威脅時(shí)，迅速采取行動(dòng)已經(jīng)變成這些管理者一種無(wú)意識(shí)的技能，但在日常情境下，這種做法也可能造成陰影，阻礙團(tuán)隊(duì)的專業(yè)發(fā)展，影響長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。
提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的常見(jiàn)做法是找出完成某項(xiàng)任務(wù)必須具備的優(yōu)勢(shì)(意識(shí)到不足)，思考自己是否具備這種優(yōu)勢(shì)(知道自己知道)，是否需要他人幫助(知道自己不知道)。當(dāng)綜合每個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)揮更大的創(chuàng)造潛能、制訂更有效的策略、行動(dòng)更加一致。與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員將產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，建立更有成效的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)的集體優(yōu)勢(shì)將驅(qū)散陰影。
我們?cè)俜治鲆幌铝⒓床扇⌒袆?dòng)的管理者的心態(tài)：他們完全依靠自己的技能制訂策略、部署行動(dòng)。他們的想法與個(gè)體貢獻(xiàn)者類(lèi)似，對(duì)自己的安排非常自信，只把他人當(dāng)作牽線木偶。這些管理者沒(méi)有意識(shí)到以下幾點(diǎn)的重要性：
◆允許他人安排進(jìn)度，發(fā)展他人技能；
◆將注意力放在任務(wù)更復(fù)雜的方面；
◆團(tuán)隊(duì)合作對(duì)于取得卓越的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)必不可少。
發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)，尤其是在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域中，能夠讓他們更加自信，同時(shí)增強(qiáng)你建立關(guān)系的可能性。觀察立即采取行動(dòng)的管理者還可以得到一點(diǎn)啟示：必須開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話。有些管理者充分發(fā)揮了個(gè)人優(yōu)勢(shì)，卻忽視了他人的優(yōu)勢(shì)。他們不會(huì)向團(tuán)隊(duì)成員提出這樣的問(wèn)題：“花幾分鐘找出你在這項(xiàng)任務(wù)中的優(yōu)勢(shì)，并且進(jìn)行描述”，或者“你認(rèn)為我們會(huì)遇到什么障礙，如何才能克服?”提出和回答這樣的問(wèn)題所花時(shí)間不多，卻可以為接下來(lái)的過(guò)程節(jié)省大量時(shí)間，因?yàn)樗鼈儼l(fā)揮所有團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)，建立的關(guān)系不僅可以改善現(xiàn)狀，還可以惠及將來(lái)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，跟任何領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自琢磨出的“完美”計(jì)劃相比，溝通性質(zhì)的對(duì)話能對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)作出更大的貢獻(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者要運(yùn)用兩種思維來(lái)定義成功的標(biāo)準(zhǔn)，以及確定發(fā)揮哪類(lèi)人的優(yōu)勢(shì)。先確定自己團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，再采取行動(dòng)。個(gè)體貢獻(xiàn)者通常注重個(gè)人成功的標(biāo)準(zhǔn)；管理者強(qiáng)調(diào)盡快完成任務(wù)，然后繼續(xù)下一項(xiàng)工作；領(lǐng)導(dǎo)者注重為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值，以及在工作過(guò)程中建立關(guān)系，即使這種方法開(kāi)始會(huì)花費(fèi)一定時(shí)間。此外你還要運(yùn)用3種對(duì)話視角：傾聽(tīng)每個(gè)人的想法；理解大家話中的含義；根據(jù)現(xiàn)有資源探討新的可能性。
一些管理者試圖將劣勢(shì)轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)，忽略了如何充分發(fā)揮已經(jīng)掌握的優(yōu)勢(shì)。他們提供的反饋和常規(guī)業(yè)績(jī)報(bào)告往往乏善可陳，因?yàn)閳?bào)告僅對(duì)一些人所共知的不足之處分析得細(xì)致入微。這類(lèi)報(bào)告一般會(huì)制訂規(guī)劃，將這種不足轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，隱含的意思是應(yīng)該將所有人培養(yǎng)成全才。這種不切實(shí)際的期望只會(huì)埋沒(méi)特定的技能，一個(gè)人無(wú)論多么優(yōu)秀，總會(huì)在某些領(lǐng)域力有不逮。在今天這個(gè)合作的世界里，更有效的做法無(wú)疑是網(wǎng)羅具備不同優(yōu)勢(shì)的人才，共同創(chuàng)造卓越的業(yè)績(jī)。
在攀登領(lǐng)導(dǎo)力階梯的過(guò)程中，你要接受必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)，積極尋求反饋，充分發(fā)揮每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)觀察上司的優(yōu)勢(shì)和不足，取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。當(dāng)你取代他的職位時(shí)，盡量避免他曾犯下的錯(cuò)誤。當(dāng)你的優(yōu)勢(shì)無(wú)法滿足職位的需要時(shí)，要想繼續(xù)有所作為，你必須形成新的優(yōu)勢(shì)和建立新的關(guān)系，否則你作為高潛力人士的處境將岌岌可危。