與PDCA循環(huán)、價值分析、ABC分類一樣，目標管理既是一種具體的方法，同時又是一種方法論，即一種普遍適用的思維方式。關于目標管理的具體實施方法，許多文章都已有論述，因而就不再多介紹。這里，我們試圖從目標管理的特點出發(fā)，來論述目標管理與其他方法論的關系，以及它在整個管理思想體系中的重要作用。
由于目標管理的特性，它能在人與工作之間，架起一座橋梁，從而把“抓工作”與“關心人”緊密聯(lián)系在一起。因而，目標管理在管理體系中，占據(jù)著極其重要的中心地位。
目標管理的第一個特點，是它的工作特點。目標管理中的目標，基本是圍繞企業(yè)經(jīng)營目標而展開的，所以，它反映了企業(yè)在“抓工作”這方面的努力。目標管理的另一個特點，又是與企業(yè)員工的發(fā)展緊密相聯(lián)的，通過目標的激勵，能調(diào)動員工的積極性，激發(fā)高層次的需要，并在目標實現(xiàn)的過程中，不斷地提高自信心和實際能力。
目標管理的這兩個特性，使它成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標——通過“抓工作”來“關心人’’和通過“關心人”來“抓工作”的極其有效的可能也是唯一的手段。當然，同樣是由目標管理的這二個特性所決定，在實施目標管理時，決不能只注重其中的一個方面。如果只從“抓工作”或“關心人’’的角度來推行目標管理，是注定要失敗的。
由于目標管理的這種特殊性質(zhì)，使得它在企業(yè)的管理體系中，占據(jù)著一個很重要的地位。因而，它貫穿在企業(yè)管理的全過程中，不論是企業(yè)管理中的哪一方面的工作，都應該也必須運用目標管理的方怯。所以，它既是一種具體的方法，也是一種管理的思維方式。
作為一種具體的管理方法，它在實施時必定會受到各種方法論的制約，下面就以目標管理為例，談談其實施中的方法論。
目標管理中的馬太效應
目標管理的實施，是以企業(yè)員工的參與和自主管理為中心的，因而它的實施，受到兩個條件的限制，一是企業(yè)員工的參與意識，二是企業(yè)員工的工作能力，缺少其中的一點，目標管理就不能很好地推行。
因而，從一開始，目標管理的實施便進入了馬太效應的慣性系統(tǒng)。具有強烈成就需要的人，喜歡為自己設置難度適中的目標，喜歡從事具有一定風險性的活動，并找出關于他們工作績效的質(zhì)量和數(shù)量方面的反饋，他們愿意對自己的行動負責，通?？偸亲硇挠诔删图捌鋵崿F(xiàn)。這一類型的人會從他們以往的成就中感受到激勵。因此，挑戰(zhàn)性越強的工作，對于有強烈成就需要的人來說，激勵作用就越大。所以，參與意識越強，工作能力越強，目標管理也越容易實施，且其效果也越好。這反過來又強化了員工的參與意識和工作能力。
通過目標管理，管理人員將權(quán)力授給下屬，不僅減輕了自己的工作負擔，同時也鍛煉了部屬的工作能力。一位企業(yè)主管在《哈佛商業(yè)評論》上這樣寫道：通過目標管理， “我的工作已愈來愈輕松了，我的部屬在決策方面的能力也愈來愈成熟，他們在辨認、解決問題及管理部屬方面的能力也愈來愈強，我們公司的組織性愈來愈堅強，現(xiàn)在我和許多同事都已有了授權(quán)的能力，我們所分享的知識加速了我們組織的發(fā)展，我也有了更多的時間去思考公司發(fā)展的方向’’。
反之，由于受到傳統(tǒng)管理思想和方法的限制，企業(yè)員工總是處在被動的狀態(tài)，因而他們對工作不感興趣，缺乏責任感和成就感，缺少參與管理的意識，同時，工作能力也無法提高。這樣，目標管理自然也無法順利實施，其結(jié)果是只能回到傳統(tǒng)管理的老路上去。這就更加剝奪了企業(yè)員工的參與意識和成就感的需要，工作能力也得不到提高。
好的越好，壞的越壞，怎樣才能擺脫馬太效應的慣性呢？
目標管理要循序漸進
實現(xiàn)目標管理，也要采用循序漸進的方法。先在某些方面實施，突破一點，增強一些參與意識和工作成就感，工作能力也相應有所提高，接著在更多的方面實施。
這種由點及面的過程，表現(xiàn)在三個方面：一是工作難度的逐步加深。先挑選一些較容易的工作目標，交給下級部門去實施，然后逐步地增加目標的難度；二是工作的范圍不斷擴大，先選擇一些目標明確，執(zhí)行難度不大，部屬感興趣并愿意參與的工作項目，然后慢慢擴展到企業(yè)經(jīng)營管理的其他方面，三是參與目標管理的人員，先是由責任心強，工作能力好的員工加入進來，而后逐步擴大加入人員的范圍，直至企業(yè)的全體員工?？梢允窍葘χ袑庸芾砣藛T采取目標管理的方法，等條件成熟后，再向下擴展。
通過這種逐漸擴大、加深的方法，就能在實施目標管理的同時，不斷加深員工的參與意識，提高他們的工作能力，使目標管理更順利地實行。
然而，在實際工作中，一些企業(yè)沒有注意到這一循序漸進的過程，一上來就轟轟烈烈地全面開展目標管理，各方面條件不成熟，目標管理自然是無法順利開展，因而往往總是不了了之，或者目標管理轉(zhuǎn)變成傳統(tǒng)的計劃管理。
目標管理組織發(fā)展過程
當今企業(yè)管理中，組織發(fā)展是一重要的課題。它是通過企業(yè)上下全體員工的共同努力，來改善企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、工作作風和人際關系，使它們更好地相互配合，以增加企業(yè)適應外部環(huán)境的創(chuàng)新能力，增進組織的有效性和健康發(fā)展。
組織發(fā)展是實施任何一種新管理方法的基礎。在企業(yè)由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的過渡中，組織發(fā)展顯得尤其重要。以往人們認為，要實施某種新的管理方法，只要掌握該方法的具體步驟就行了?，F(xiàn)在卻知道只有方法是不行了，如果離開了正確管理思想的引導，就無法有效地實施這種方法。組織發(fā)展，就是為了在企業(yè)中建立一種共識，為新管理方法的實施確定新的行為準則，并在各方面為新方法的實施創(chuàng)造條件。換句話說，組織發(fā)展就是塑造新的企業(yè)文化。這也是將一些管理思想付諸實踐的過程和保證。
但是，組織發(fā)展的過程卻不是一兩天即能完成的，它要求循序漸進，不斷發(fā)展，不斷完善。威廉·大內(nèi)在談到從A型組織向Z型組織轉(zhuǎn)化時說：“關于整個組織，沒有人能一開始就一下子改變它，即使是主要經(jīng)理人員來著手變革，也必須從整體的一部分開始?！蹦繕斯芾淼膶嵤?，也屬于組織發(fā)展的范疇，它不但要求企業(yè)目標的分解和執(zhí)行，而且還要求企業(yè)文化也作相應的改變。
組織發(fā)展一開始，是企業(yè)管理人員通過對企業(yè)組織原有制度、習慣和行為的討論，來確定企業(yè)目標和行為準則，并培養(yǎng)一種協(xié)作工作、開誠布公的氣氛。第二階段是小組發(fā)展。這一階段的工作內(nèi)容是；完善小組規(guī)范，改進成員的工作表現(xiàn)，設置努力目標。這是一個自上而下的目標分解和意識傳播過程。因為小組發(fā)展是從企業(yè)最高層開始，經(jīng)過四至六周后，其成員分別回到自己領導的小組來研究本組的發(fā)展問題。第三階段是小組間的發(fā)展，它要求明確和分析與小組間存在的矛盾，加強合作。
這是企業(yè)意識和作風的轉(zhuǎn)變過程。這一過程是不斷循環(huán)的，并且是在目標管理的執(zhí)行中，不斷修正和鞏固組織的意識、規(guī)范和作風，最終形成新的企業(yè)文化。在這種新的文化中，目標管理也能更有效地實行。
目標分解與整合
在循序漸進實施目標管理時，必須對目標實行分解。它是通過“目標——手段”鏈來完成的。在一個魚刺圖中，魚頭表明目標，而斜刺骨則表明實現(xiàn)這個目標的手段或方法。然而，這些手段或方法并不是一下子就能實現(xiàn)的，它還要通過一些更小、更直接的方法來達到，因而可重復上面的目標與手段的關系圖。這個過程可一直進行下去，直到最終的手段或方法能立即實施為止。這是一個將復雜的管理工作簡單化的過程。任何一項工作通過“目標——手段”鏈的簡化，變成了說干就干的行動。
如果把這“目標——手段”鏈的魚刺圖與PDCA循環(huán)結(jié)合起來，對管理工作的開展過程就更一目了然了。在圖中，每個手段就是一個小的PDCA循環(huán)，該分支上的各個小循環(huán)轉(zhuǎn)一圈，就推動該分支的較大的PDCA循環(huán)的滾動，這樣一步一步，由小到大的PDCA滾動，最終將導致企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
這種PDCA循環(huán)由小到大的滾動過程，也是企業(yè)員工參與管理的意識、責任心和成就感、以及工作能力不斷提高加強的過程，隨著PDCA循環(huán)的由小到大，目標管理的氣氛也愈來愈濃，這就加速了PDCA循環(huán)滾動的速度，使管理工作進入馬太效應的正向慣性。