績效評估是以一套標準為參照依據(jù)，評價員工的工作績效，并將相關信息知會員工的過程?？冃гu估也稱為員工評級、員工評價、績效檢查、績效評價和結果評估?？冃гu估廣泛用于薪酬管理、績效反饋及對員工優(yōu)缺點進行分析。大多數(shù)中國企業(yè)對辦公室人員、專業(yè)人員、技術人員、主管人員、中層管理人員、非工會生產工人都設立了績效評估體系。然而，并非所有人都積極認同績效評估，對績效評估方法和結果的批評也不少。這些批評包括：
- 在當今這個時期，團隊合作日益重要，績效評估過于注重員工個人的表現(xiàn)，而忽略了如何使員工共同提高工作績效。
- 大多數(shù)被評估的員工與負責評估的主管，都認為評估過程是一個極大的失敗。
- 大多數(shù)評估的結果不一、短期導向、主觀性強。只有對那些被評為特別優(yōu)秀或特別差的員工，績效評估才有意義。
績效評估開展不當，會令所有參與者失望。但如果不進行績效評估，企業(yè)在處罰和解員工工時就會很被動。有了績效評估體系，企業(yè)就可以解釋所采取的措施是否公正，以及憑什么斷定員工的表現(xiàn)達不到績效標準。即使企業(yè)在技術上無須解釋為何與一名員工終止合同，但從實踐角度上來說，在必要時，績效評估可為企業(yè)的行為提供辯護理由。如果績效評估有助于員工了解如何提升自我，員工也能從中受益。
企業(yè)進行績效評估的作用主要有兩方面。這兩種作用之間有潛在的矛盾。其一，績效評估有助于企業(yè)做出薪酬決策及對員工的其他管理決策。由于績效評估關系到企業(yè)晉升與解聘員工工的決策，負責評估的管理人員往往會感到有壓力。其二，績效評估有助于企業(yè)挖掘員工的潛力。此時，管理人員更像是員工的顧問，而不是審判員。這種角色變化可能會改善管理人員與員工之間的關系。績效評估在人員開發(fā)上的作用主要是識別員工的潛能，為員工安排發(fā)展機會，指出發(fā)展方向。
行政管理方面的作用
績效評估體系通常把員工生產率與他們期待獲得的報酬聯(lián)系起來。這種聯(lián)系如下：
生產率→績效評估→報酬
以績效為基礎的薪酬制度體現(xiàn)了應根據(jù)員工完成工作的情況，而不是論資排輩加薪的理念。這種制度的慣例是由管理人員評估下屬的績效，并為確定員工的薪酬提出建議。如果評估過程中的任何環(huán)節(jié)出了差錯，表現(xiàn)較好的員工沒有獲得較大程度的加薪，就會使員工感到薪酬不公平。
雖然企業(yè)普遍根據(jù)績效評估決定員工的薪酬，但許多中國工人認為他們的努力與獲得的報酬沒有什么聯(lián)系。員工更感興趣的是績效評估對晉升、終止合同、臨時解雇、工作調動等其他管理措施的影響。例如，績效評估可用于證明企業(yè)解聘員工工的每個步驟都有正當?shù)睦碛伞Ｒ虼?，如果企業(yè)聲稱以績效為基礎做出解雇決策，就必須在績效評估中清楚地記錄每名員工績效的差別。類似地，以績效為基礎的晉升或降級也必須有相應的績效評估記錄。由于存在上述必要性，所以，績效評估在行政管理中得到廣泛的運用。
開發(fā)方面的作用
績效評估是員工獲取信息和反饋的主要來源，對員工的未來發(fā)展非常重要。主管在分析員工的強項、弱項、潛力和培訓需求的過程中，就能指出員工所取得的進步，與員工探討有待改進之處，并為員工制定發(fā)展計劃。在這種情況下，管理人員就像一位教練，對表現(xiàn)好的員工表示認同，予以獎勵，解釋應在哪些方面改進，并闡明如何改進。畢竟，員工不一定總能領悟他們應在哪些方面改進工作和提高績效。如果管理人員不愿意明確指出哪些方面應該改進以及如何改進，他們所期待的改進也就不會發(fā)生。
開發(fā)性反饋的目的是為了改變或強化員工的行為，而不是像績效評估的管理作用那樣進行人與人之間的比較。正強化員工符合企業(yè)期望的行為，對企業(yè)和個人都有利。績效評估的開發(fā)作用也可用于識別員工希望得到發(fā)展的領域。例如，在一次專門針列人力資源開發(fā)的績效評估中，一名員工終于認識到她無法晉升為管理人員的原因是不精通成本會計知識。她的主管建議她在當?shù)卮髮W上夜校，補習相關課程。
企業(yè)實施團隊管理，給開發(fā)性評估帶來了一個全新的環(huán)境。管理人員可能無法全面了解一名員工的工作情況，但這名員工所在團隊的同事十分清楚其工作表現(xiàn)。因此，團隊可以提供開發(fā)人力資源的反饋信息。然而，團隊是否有能力處理行政管理性評估，仍是一個顯而易見的問題。當允許團隊參與設計評估系統(tǒng)時，他們往往傾向于“取消評判”，盡量避免在獎賞上拉開距離。因此，團隊評估或許更適用于為人力資源開發(fā)而進行的績效評估。