如果產(chǎn)品和市場是穩(wěn)定的而且組織變革是少有的，那么戰(zhàn)略和變革管理就會被認(rèn)為不是特別重要的。然而，事實并不是這樣的，在組織生命中，變革是常有的現(xiàn)象，盡管有些人會爭辯說只是在最近的年代，變革的步伐和幅度才顯著地加大，管理研究所以前是英國管理研究所，經(jīng)常調(diào)查其成員企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這也確實是事實，在1991年，研究所報道說在它所調(diào)查的組織里，90％的組織結(jié)構(gòu)變得越來越精簡，管理層次減小，幅度加大，即越來越扁平(Coulson—Thomasand Coe，1991)。在1992年，據(jù)其報道，接受調(diào)查的90％的管理者在前5年的時間里，在他們的組織里經(jīng)歷了一次或多次公司的重組， (Wheadey，1992)。在它1995年的調(diào)查中，70％的被調(diào)查企業(yè)在前兩年經(jīng)歷了組織的重組(管理研究所，1995年)。同樣的情形出現(xiàn)于另外一個研究中，這個研究是由曼徹斯特大學(xué)科學(xué)和技術(shù)研究所開展的，這個研究發(fā)現(xiàn)51％的受訪者的組織經(jīng)歷了重大的轉(zhuǎn)變，在1997年，管理研究院(Worrall and Cooper，1997)和工業(yè)協(xié)會(1997)的調(diào)查表明了組織變革的步伐并沒有放慢，當(dāng)然，行業(yè)協(xié)會的調(diào)查表明了94％的被調(diào)查組織在90年代正經(jīng)歷或已經(jīng)經(jīng)歷了某些類型的文化變革，于是，我們可以看到在很短的時間內(nèi)，大多數(shù)的組織和它們的雇員在他們所從事的工作以及工作的方法上會經(jīng)歷大量的變化。
毫無疑問，變革管理的方法及所選方法的適當(dāng)性，對人們變革管理的方式以及他們對變革結(jié)果的看法都有非常重要的意義，在各種各樣的管理研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，管理者對變革的結(jié)果表示了各種各樣的不滿，在1995年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，作為組織變革的結(jié)果，管理者的工作負(fù)擔(dān)大大加重，而且1/5的管理者每周要多工作15個小時，許多管理者說增加的工作負(fù)擔(dān)正防止他們在長期戰(zhàn)略規(guī)劃上或他們自身的發(fā)展及需求上花費充分的時間。確實，研究機(jī)構(gòu)1997年對管理者的調(diào)查認(rèn)為，在過去12個月里發(fā)生在英國企業(yè)中的結(jié)構(gòu)重組對雇員忠誠度，士氣激勵以及對工作安全度的感知有極大的負(fù)面影響(Worrall and Cooper，1997)。而且，1998年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)對大多數(shù)的受訪者，結(jié)構(gòu)重組的影響已經(jīng)耗竭了組織的關(guān)鍵技巧和經(jīng)驗(Worrall，1998)。
雖然對組織變革這一問題有大量的文獻(xiàn)在討論，但令人奇怪的是許多管理者對變革的方法和結(jié)果都有懷疑。然而，通過這些調(diào)查，現(xiàn)實情況是如果能有效地管理變革，那么組織就必定能夠經(jīng)歷嚴(yán)重問題的考驗。很明顯，要成功的管理變革，即使是在很小的規(guī)模上，也是很復(fù)雜和困難的，很多具有豐富的關(guān)于變革的例子和證據(jù)的文獻(xiàn)在這點上是錯誤的，有些錯誤很大。于是，有充分的證據(jù)表明管理者有足夠的理由對組織變革感到焦慮。
變革的形式、規(guī)模、內(nèi)容是多種多樣的，正因為這樣，很難建立一個關(guān)于組織在成功管理變革時所遇到的困難程度的精確的圖景，然而，有三種類型的組織變革，由于它們的重要性，得到了大量的關(guān)注。80年代新技術(shù)的引進(jìn)，在過去15年全面質(zhì)量管理的采用，以及從90年代早期開始的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的應(yīng)用，這三種類型的組織變革在它們興起的時間里，都被看作是提高業(yè)績和競爭力的革命性方法。
微電子革命開始于80年代，經(jīng)歷了計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的快速增長，組織生命中的大部分流程被計算機(jī)化，這次革命的影響是許多研究關(guān)注的焦點，這些研究發(fā)現(xiàn)組織的新技術(shù)革新的失敗率在40％和70％之間。這些問題也不僅僅只出現(xiàn)在80年代，在1998年，英國政府不得不承認(rèn)它的一個1.7億英鎊的工程是很糟糕的，這個項目試圖替換原有的保存英國國民的國家保險記錄的計算機(jī)系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)最后被破壞了。使得英國的社會保險系統(tǒng)一片混亂。
歐洲國家采取全面質(zhì)量管理的運動開始于90年代中期，簡要地說，TQM是一種組織范圍的革新，它力圖通過結(jié)構(gòu)、工作、系統(tǒng)，最重要的是態(tài)度的變化來改進(jìn)質(zhì)量(Dale and Cooper，1992)。TQM雖然被認(rèn)為是日本人的一項了不起的創(chuàng)新，但是，美國在50年代也發(fā)展了基本的TQM技巧。雖然TQM對日本公司的成功是關(guān)鍵因素，然而西方公司的實踐卻證明了TQM是難以實施和維持的，當(dāng)然，TQM的發(fā)起者之一，菲利普·克羅斯比(1979)，聲稱美國的組織所開展的TQM90％是失敗的，雖然90％的失敗率顯得太過于夸張，但對英國和其他歐洲國家的公司采取TQM的研究發(fā)現(xiàn)它們也經(jīng)歷了相同的高失敗率——可能是80％或更高。
業(yè)務(wù)流程重組(BPR)被歡呼為“70年代最大的商業(yè)革新”。BPR即一種創(chuàng)新，不管這種創(chuàng)新是大規(guī)模的還是小規(guī)模的，是激進(jìn)的還是保守的，其共同目的是通過改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的效率和效益來獲得組織業(yè)績重大改進(jìn)的成功。BPR是比新技術(shù)或TQM更新的概念，因此也較少地見諸于文獻(xiàn)。由現(xiàn)有的證據(jù)得出結(jié)論“BPR還沒有達(dá)到人們所期望的業(yè)務(wù)改進(jìn)”。布雷斯林和McGann(1998)的研究估計BPR的失敗率是60％，拜沃特(19卯)認(rèn)為是70％，其他對BPR的研究也得到相同的結(jié)論。當(dāng)然Mithael Mammer被認(rèn)為是BPR的狂熱推崇者，也同意Bywater的觀點即70％的BPR都失敗了(Stickland，1998)。
于是，對于這三種主要類型的組織變革，雖然有大量的信息、資料可供參考，它們也不能保證成功，在90年代，管理者一直把管理變革的困難作為他們組織競爭力提高的主要障礙，這也可能是主要的原因，成功的變革如此重要是因為對組織需要變革的頻率和幅度還存在大量的爭議。