出于某些原因，進(jìn)化賦予我們逃避責(zé)任和讓他人承受后果的本能。為什么在犯下大錯(cuò)時(shí)責(zé)任人承認(rèn)錯(cuò)誤那么困難？這樣的事每天都在發(fā)生，所以這一定是與生俱來的人性的弱點(diǎn)。
公開承認(rèn)犯錯(cuò)總是困難的，而且通常十分尷尬。抵制住誘惑，不去掩蓋或否認(rèn)壞消息，即使只是暫時(shí)的，仍需要非常強(qiáng)大的內(nèi)心。比比皆是的例示是，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，屈從于無視錯(cuò)誤的誘惑要容易得多，特別是問題的蛛絲馬跡會(huì)立竿見影地對(duì)公司股價(jià)造成打擊的時(shí)候。當(dāng)然，他們忽略了一個(gè)問題：被遮掩的問題——任何錯(cuò)誤或疏漏——可能被迅速揭露，無法瞞天過海，特別是在當(dāng)今24小時(shí)滾動(dòng)新聞的時(shí)代。
最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于從錯(cuò)誤和問題中展示出大膽、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力。依靠信任的力量，這些領(lǐng)導(dǎo)者只要發(fā)現(xiàn)了問題，就會(huì)把未加涂飾的真相告知所有主要利益相關(guān)方。光明正大會(huì)獲得回報(bào)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們展現(xiàn)他們正盡一切努力處理負(fù)面事件時(shí)，對(duì)于他們公司的公共輿論會(huì)意外地迅速轉(zhuǎn)向同情。令利益相關(guān)方更加憤怒的是對(duì)于壞消息的托辭，而非壞消息本身。
想想美國國際集團(tuán)的例子吧。2005年5月，美國國際集團(tuán)不得不因?yàn)閷徲?jì)問題重申39億美元報(bào)告利潤。公司主席兼CEO莫里斯·R.格林伯格（Maurice R.Greenberg）聲明，監(jiān)管部門的檢查是要“將誤傷升級(jí)為謀殺”。他沒有意識(shí)到市場已不再認(rèn)可不擇手段哄抬股價(jià)的手段。
無視這種新現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行官是在把自己置于險(xiǎn)地。格林伯格被迫離職后，新任主席弗蘭克·扎布（Frank Zarb）上臺(tái)。他充分理解到，建立信任和透明必須成為首要任務(wù)。他在上任后的首次年會(huì)上聲明：“我們的公司致力于工作透明，沒有任何保留?！睘榱俗C明他愿意做任何事以求重獲股東的信任，他建立了幾個(gè)內(nèi)部顧問小組來仔細(xì)地重新審視所有的金融交易。
信息通道
為了建立一個(gè)信任的環(huán)境，第一步是要建立一個(gè)信息通道，以允許高層領(lǐng)導(dǎo)者能迅速、完整地接收一切壞消息，以及好消息。對(duì)于堅(jiān)持公開透明的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最忌諱的是聽不到會(huì)危及核心業(yè)務(wù)的負(fù)面消息。但是，在很多公司并沒有有效的信息系統(tǒng)，能夠保證高層接收到有助于關(guān)鍵決策的連續(xù)信息流。2005年，美國人力資源管理協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，接受調(diào)查的347名人力資源管理人員中，只有一半以下（46%）的人所在的公司收集員工的反饋。更令人警醒的是，2004年畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，接受調(diào)查的459家銷售額在2.5億美元以上的公司中，65%的員工不舉報(bào)他們親眼所見的不當(dāng)行為。美國最早致力于組織道德研究的非盈利組織道德資源中心進(jìn)行了一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)對(duì)不當(dāng)行為知而不報(bào)的首要理由是員工們“認(rèn)為不會(huì)有改正錯(cuò)誤的舉措”以及“害怕舉報(bào)行為不會(huì)被保密”。
雙向的內(nèi)部交流對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利的環(huán)境是至關(guān)重要的。和其他培育信任的元素一樣，它不能再被當(dāng)作一件奢侈品，即形勢大好時(shí)用來裝點(diǎn)門面、業(yè)務(wù)低迷時(shí)可以棄之不用的東西。一個(gè)正式、公開、可量化的內(nèi)部交流方法，再加上獎(jiǎng)勵(lì)參與（即使只是公開表揚(yáng)），以及揭露負(fù)面消息不受到懲罰，就能夠防止小問題膨脹成危及公司的災(zāi)難。
重大的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致公司的運(yùn)營偏離軌道，或者高層管理的人事巨變，在探索如何管理這些錯(cuò)誤時(shí)，我們既能從光芒四射的成功中獲得經(jīng)驗(yàn)，也能從人盡皆知的失敗中獲得啟示。在每個(gè)案例里，把情節(jié)引向終場的最關(guān)鍵因素是高層領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行動(dòng)。正是這個(gè)人的決定和態(tài)度加劇了危機(jī)，或創(chuàng)造了在危機(jī)面前展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)機(jī)會(huì)。
所有的真相都可以公開
除了個(gè)別例外，大部分人和企業(yè)都不會(huì)刻意地弄虛作假。他們都有志實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的最高質(zhì)量。他們都建立了評(píng)估系統(tǒng)以在產(chǎn)品到達(dá)顧客前捕獲缺陷。這樣的評(píng)估系統(tǒng)中，最廣為人知的是通用電氣的杰克·韋爾奇推廣的六西格瑪。就底線而言，薩班斯–奧克斯利法案要求所有的公共公司建立內(nèi)部報(bào)告控制以防造假。雖然這些控制方法在產(chǎn)品和審計(jì)任務(wù)中頗見成效，但將其應(yīng)用于人的問題時(shí)卻無比困難。做正確的事才能建立顧客信任和客戶忠誠。在依靠人為產(chǎn)品增值的行業(yè)，對(duì)錯(cuò)誤的不當(dāng)處理會(huì)造成特別嚴(yán)重的后果。信任一旦瓦解，重建將無比困難。
在新聞業(yè)，對(duì)出版物的信任是成功的核心成分。毋庸置疑，《紐約時(shí)報(bào)》就是一個(gè)例子。《紐約時(shí)報(bào)》長期以來一直被認(rèn)為是新聞的黃金標(biāo)準(zhǔn)，也是最優(yōu)秀記者向往的工作場所。所以，當(dāng)《紐約時(shí)報(bào)》主席兼出版商小阿瑟·蘇茲伯格得知記者杰森·布萊爾不斷捏造新聞、杜撰事實(shí)并抄襲他人時(shí)，他意識(shí)到他家族這份報(bào)紙的日后可信度取決于他對(duì)此問題的回應(yīng)。蘇茲伯格說：“在《紐約時(shí)報(bào)》工作是痛苦的，這家企業(yè)由我們家族帶領(lǐng)著度過歷史上的艱難和榮耀?！彼谒募易迮c公司的歷史中找到了力量，他回憶道：“我的每個(gè)前任都曾面對(duì)他們自己的困難時(shí)期。在揭秘五角大樓文件時(shí)，我父親的律師說，如果我父親將之刊發(fā)，律師將不會(huì)為他辯護(hù)；我祖父則經(jīng)歷了大蕭條和第二次世界大戰(zhàn)。他們都有過艱難的時(shí)期，并作出了關(guān)鍵的抉擇，為《紐約時(shí)報(bào)》日后崛起、成為紐約市最杰出報(bào)紙奠定了基礎(chǔ)。”
首先，管理你自己
《紐約時(shí)報(bào)》是如何應(yīng)對(duì)杰森·布萊爾捏造新聞的已經(jīng)廣為人知：在頭版揭露事實(shí)。更少有人知道，卻同樣可供其他領(lǐng)導(dǎo)者參考的是，蘇茲伯格的思想在引導(dǎo)報(bào)紙揭露自身錯(cuò)誤。
蘇茲伯格聽聞杰森·布萊爾事件時(shí)不在家。他最開始并未想到問題會(huì)發(fā)展到如此嚴(yán)重。也許他還有一些僥幸心理。他說：“毫無疑問，所有的生意人——所有負(fù)責(zé)一家公司的人——都有一種防御本能。但是，記者捏造新聞是很嚴(yán)重的問題。另外，它會(huì)傷害到你的運(yùn)營根基。但在當(dāng)時(shí)我還沒有意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性?！?/p>
丑聞全面曝光用了幾個(gè)月的時(shí)間。在6個(gè)月內(nèi)，布萊爾抄襲、杜撰和編造了至少36篇文章。這一事件的細(xì)節(jié)清晰地顯示，《紐約時(shí)報(bào)》內(nèi)部制衡系統(tǒng)存在嚴(yán)重的缺陷，導(dǎo)致丑聞遲遲未被發(fā)現(xiàn)。布萊爾的報(bào)道中有一篇是關(guān)于一個(gè)參加伊拉克戰(zhàn)爭的士兵的母親，他使文章看起來像是他親耳聽見這個(gè)女人的痛苦講述，但實(shí)際上他是抄襲了《圣安東尼新聞快訊》中馬卡納·埃爾南德斯（Macarena Hernandez）的一篇報(bào)道。在另一篇新聞中，布萊爾報(bào)道了華盛頓狙擊手事件，《紐約時(shí)報(bào)》的同事立即質(zhì)疑了這篇新聞，認(rèn)為他編造了事件。類似地，布萊爾關(guān)于受傷士兵的文章也引發(fā)了《紐約時(shí)報(bào)》編輯和政府官員們的質(zhì)疑。后來證明布萊爾根本未造訪過作為新聞背景地點(diǎn)的馬里蘭州貝塞斯達(dá)國家海軍醫(yī)療中心。
最讓蘇茲伯格頭痛的是布萊爾對(duì)杰西卡?林奇（Jessica Lynch）的報(bào)道。在林奇獲救之后，布萊爾發(fā)表了幾篇關(guān)于她回家的文章，背景是在林奇在西弗吉尼亞巴勒斯坦的故鄉(xiāng)。他弄錯(cuò)了林奇的家庭，捏造了與人們的談話，并抄襲了美聯(lián)社的一篇新聞。事實(shí)敗露之后，有人問林奇的父親，為什么在讀到如此多的錯(cuò)誤之后不致電《紐約時(shí)報(bào)》詢問。蘇茲伯格說：“布萊爾（對(duì)那個(gè)農(nóng)莊）的描述充滿謬誤，因?yàn)樗麖奈慈ミ^那里。關(guān)于林奇的家人從未來電質(zhì)詢，林奇的父親說：‘我認(rèn)為記者就是那樣工作的?！脑捔钗沂志趩?。編造事實(shí)并不是記者的工作，毋庸置疑，不是《紐約時(shí)報(bào)》記者的工作，盡管在這個(gè)事件中，他們顯然這樣做了?！保ㄐ“⑸ぬK茲伯格與作者的談話，2005年6月）
說出真相，扭轉(zhuǎn)局勢
意識(shí)到問題嚴(yán)重程度的幾小時(shí)內(nèi)，蘇茲伯格決定進(jìn)行根本的改變?！安既R爾事件的問題在于其性質(zhì)過于惡劣，無法視而不見。我們不能逃避問題，這給予我們一個(gè)機(jī)會(huì)，去關(guān)注杰森·布萊爾背后的問題，直擊新聞編輯管理的核心。迅速、充分地揭露真相，是解決問題的第一步?！?/p>
蘇茲伯格決定，自己的首要任務(wù)是即刻公示布萊爾弄虛作假的嚴(yán)重程度。他回憶道：“首先要公示。把信息發(fā)布出去。要由你自己發(fā)布。沒有比千刀萬剮而死更痛苦的了。如果你覺得這只是個(gè)小問題，能夠遮掩過去，你就是在自欺欺人。所以你要搶在問題爆發(fā)之前發(fā)布信息，面對(duì)即將進(jìn)入困難時(shí)期的現(xiàn)實(shí)。不過你會(huì)因此獲得信譽(yù)?！?/p>
《紐約時(shí)報(bào)》深入自查，并徹底地曝光了導(dǎo)致布萊爾虛假報(bào)道的內(nèi)部管理問題。蘇茲伯格說：“我們安排了幾個(gè)我們最好的記者去揭露自己的錯(cuò)誤。豪威爾·雷恩斯（Howell Raines）（由于這次調(diào)查最終離職的主編）決定在新聞刊發(fā)之前不去審讀，我們就此展示了領(lǐng)導(dǎo)力?！?/p>
在使命驅(qū)動(dòng)文化中實(shí)現(xiàn)根本改變
首要的任務(wù)不僅是對(duì)布萊爾事件做全面揭露，同等重要的是改變縱容事件發(fā)生的新聞管理流程。蘇茲伯格知道，布萊爾并不是問題所在，他只是問題的癥候表現(xiàn)。蘇茲伯格疑惑的是：“杰森為什么能屢屢得手？我們的系統(tǒng)出了什么問題？一些高級(jí)編輯說，在杰森成為一個(gè)國家通訊員之前，他就應(yīng)該被叫停寫作，但是，他卻被縱容繼續(xù)。為什么我們的高級(jí)編輯沒有與其他人討論這些呢？”
蘇茲伯格意識(shí)到，現(xiàn)在的問題足以同時(shí)摧毀讀者和員工對(duì)報(bào)紙的信任，要修正這種問題，他自己必須明白，為什么能力卓越、睿智博學(xué)、富有責(zé)任心的人會(huì)縱容錯(cuò)誤，任其發(fā)展到不容忽視的地步。他知道，必須作出根本改變，因?yàn)槿绻皇紫雀芾碇械膯栴}，修補(bǔ)丑聞杜絕機(jī)制的缺陷，那么員工未必能生產(chǎn)出有高品質(zhì)的產(chǎn)品。蘇茲伯格知道，在一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)的文化中，實(shí)現(xiàn)根本改變是十分困難的。他說：“美國的新聞業(yè)每天都會(huì)重新創(chuàng)造產(chǎn)品。所有的故事都是不同的，照片是不同的，劇本也不同。想象一下，每天實(shí)際上有多少職場人士在不得不做這些事。每天我們都得（高效地）想出新東西。你會(huì)感到巨大的壓力——整個(gè)職業(yè)都籠罩在壓力之下。大材小用，薪資低廉，坦白地說，工作繁重。他們做這樣的工作是因?yàn)樗麄儛鬯?，并且建立了使命感。使命第一。記者傳播新聞不是一個(gè)小的使命，它受到美國憲法第一條修正案的保護(hù)。但是，這樣的結(jié)構(gòu)很難改變。軍隊(duì)是另一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)的組織，也承擔(dān)著偉大的使命：保護(hù)整個(gè)社會(huì)。急救醫(yī)院也是偉大使命驅(qū)動(dòng)的組織，他們要拯救生命。研究表明，軍隊(duì)、急救醫(yī)院和新聞編輯部的文化是最相似的三種文化。這樣的使命驅(qū)動(dòng)文化是很難實(shí)現(xiàn)改變的。”
蘇茲伯格的第一個(gè)舉措是撤換總編輯豪威爾·雷恩斯。為了滿足及時(shí)性，對(duì)記者的監(jiān)管變得松懈。競爭中為速度犧牲質(zhì)量的現(xiàn)象在很多行業(yè)都時(shí)有發(fā)生。但這不能成為它被接受的理由，特別是在一家信任對(duì)其至關(guān)重要的公司。蘇茲伯格知道，要修復(fù)自家報(bào)紙“以一流質(zhì)量的新聞為先”的崇高文化，要做的不僅僅是更換總編輯。雷恩斯是一個(gè)好人，一個(gè)優(yōu)秀的新聞工作者，但他沒能在新聞質(zhì)量系統(tǒng)中發(fā)揮監(jiān)管作用。蘇茲伯格的責(zé)任在于確保新聞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)升回幾年前的高度，正是那種標(biāo)準(zhǔn)高度為他們的報(bào)紙贏得了聲譽(yù)。他的工作復(fù)雜、微妙，因?yàn)樵谌魏螝v史悠久的企業(yè)中，特別是在以使命為基礎(chǔ)的企業(yè)中，作出改變的同時(shí)也要保留一些十分寶貴的價(jià)值觀、傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)。
總編助理阿·西格爾接受委托，帶領(lǐng)一個(gè)委員會(huì)調(diào)查布萊爾虛假新聞暢行無阻的根源因素。委員會(huì)中有《紐約時(shí)報(bào)》編輯和記者，也有外部人員，包括美聯(lián)社前總裁和《華盛頓郵報(bào)》的前監(jiān)察官。
盡管“公開調(diào)查”的想法未受到普遍支持，但蘇茲伯格堅(jiān)持這樣做。他指出，記者經(jīng)常對(duì)別人“公開調(diào)查”，卻很少如此對(duì)待自己。他想要的不是一個(gè)一流專家委員會(huì)，寫出一篇謹(jǐn)慎、低調(diào)的報(bào)道。蘇茲伯格說：“西格爾委員會(huì)與我們很多員工和我會(huì)談，并把談話記錄在案，我們承諾要公開他們的調(diào)查，無論它的結(jié)果如何。我們做到了。不僅如此，我們還認(rèn)可了他們的發(fā)現(xiàn)，并在運(yùn)營中做出了巨大的改變。”蘇茲伯格說，委員會(huì)充分探討了需要做出的改變，得到的結(jié)論是，需要作出“制度上的一些本質(zhì)改變”，以求成為“一家優(yōu)秀的新聞企業(yè)”。他說：“需要作出的改變包括，編輯部的指揮一控制的結(jié)構(gòu)、編輯之間相互聯(lián)系的方式、人力資源的使用方法，以及解雇負(fù)責(zé)回應(yīng)讀者問題和評(píng)論的首任公眾事務(wù)主編丹·奧克蘭特（Dan Okrent）?！眻?bào)告建議限制匿名信息來源，并要求解釋匿名的原因，減少事實(shí)錯(cuò)誤，并清晰區(qū)分新聞和觀點(diǎn)評(píng)論。報(bào)告還建議，報(bào)紙的操作和決策都要更加透明，并提出了透明化的一個(gè)方法，即在新聞網(wǎng)站上發(fā)布采訪筆記。
蘇茲伯格聽取了西格爾報(bào)告中“只有開放政策并不足夠”的建議。他堅(jiān)持“欄目編輯（新聞管理者）應(yīng)當(dāng)定期在工作時(shí)間和職工會(huì)議上與普通雇員接觸。所有的職工都有與上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)溝通的渠道，打破豎井心態(tài)”。接替豪威爾·雷恩斯的是執(zhí)行主編比爾·凱勒，他承諾“把這些指導(dǎo)方針貫徹到編輯部，向員工們解釋其意義，并執(zhí)行落實(shí)”。
蘇茲伯格采取積極舉措，以確保記者親身實(shí)踐新聞管理——這是報(bào)紙質(zhì)量的關(guān)鍵所在。蘇茲伯格說：“對(duì)于保證我們的準(zhǔn)確、公平和責(zé)任來說，西格爾報(bào)告是我們下一步行動(dòng)的合理藍(lán)圖?！苯裉欤?jīng)理人的評(píng)估和提升都基于他們甄別高質(zhì)量新聞的能力，以及他們幫助記者領(lǐng)先發(fā)出新聞的能力。報(bào)社設(shè)立了部門領(lǐng)導(dǎo)者定期正式會(huì)面系統(tǒng)，以防止另一個(gè)杰森·布萊爾會(huì)在很多人都不信任他的情況下繼續(xù)得到升遷?，F(xiàn)在，一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)主編被用于保障報(bào)紙的真實(shí)性，他負(fù)責(zé)用質(zhì)量和道德標(biāo)準(zhǔn)仲裁部門間的分歧，并且“支持文字編輯在發(fā)現(xiàn)不當(dāng)行為時(shí)退回新聞稿”。最重要的是，標(biāo)準(zhǔn)主編要幫助部門領(lǐng)導(dǎo)建立錯(cuò)誤追蹤系統(tǒng)，以在問題嚴(yán)峻之前揪出肇事者。
坦誠的力量
很少有公司會(huì)像《紐約時(shí)報(bào)》那樣設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)主編，專職負(fù)責(zé)幫助人們追求真相。所有的公司，不僅僅是媒體，都希望提前把正直的價(jià)值觀制度化，而不是讓丑聞倒逼它的執(zhí)行。珍視講真話的人而非處罰他們，是重要的。通用電氣前董事長杰克·韋爾奇稱，員工間缺乏坦誠是“商業(yè)中最大的骯臟小秘密”。盡管遮掩不會(huì)造成丑聞，卻會(huì)帶來被韋爾奇總結(jié)為妨礙觀點(diǎn)表達(dá)、阻滯公司快速移動(dòng)和消除效率低下的政治活動(dòng)、官僚主義和虛偽客套。那么，怎樣才能讓你的員工重視真相呢？韋爾奇建議：“獎(jiǎng)勵(lì)真相、贊揚(yáng)真相并談?wù)撜嫦?。你要使說真話的人成為人們的英雄。最重要的一點(diǎn)，你自己要熱情洋溢甚至捎帶夸張地展示你在說真話——即使你不是老板，也要這么做。”
蘇茲伯格承認(rèn)，在按西格爾報(bào)告中的建議實(shí)施改變之前，《紐約時(shí)報(bào)》逐漸變成了一個(gè)星系，記者被劃歸為正在升起的新星。這并沒有益處，對(duì)于那些尚未準(zhǔn)備好就被升職的新星更是如此。為了與這種現(xiàn)象作斗爭，一個(gè)新的職位產(chǎn)生了——職業(yè)發(fā)展編輯。出任這個(gè)職位的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的記者，而非一個(gè)人力資源部的員工。這個(gè)人在整個(gè)公司中只負(fù)責(zé)“種子人才”。同時(shí)，這個(gè)新職位也要為“表現(xiàn)不佳的具體后果”負(fù)責(zé)。
新聞標(biāo)準(zhǔn)也有了變化?！都~約時(shí)報(bào)》在使用來源不明的信息方面實(shí)行了更嚴(yán)格的指導(dǎo)方針，讓大家“明白匿名投稿的新聞通常在讀者中沒有信譽(yù)度”。
蘇茲伯格還學(xué)到了如何在萌芽階段就發(fā)現(xiàn)對(duì)公司有潛在威脅的錯(cuò)誤。很簡單，只要“走出自己的繭，與更多人談話。開拓你的人際關(guān)系網(wǎng)。從更廣闊的資源中獲取信息。為了知道編輯部發(fā)生的事情，我讓自己更多地與稍低的階層接觸，而不是像過去一樣依賴高層編輯的說辭?！?/p>
在布萊爾事件之前，蘇茲伯格基本上沒有認(rèn)識(shí)到編輯之間日益增長的憤怒和分歧。讓他如夢方醒的是在洛斯阿斯特廣場劇院召開的一次群情激憤的員工會(huì)議。他告訴西格爾委員會(huì)，當(dāng)他了解到編輯部存在焦慮、憤怒和挫敗的情緒時(shí)，他很“震驚”。他承認(rèn)，他“早該認(rèn)真了解一下編輯部正發(fā)生什么”。
蘇茲伯格的行為改變了，他成為了一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者?！艾F(xiàn)在，我每個(gè)月都與全體欄目編輯（所有的高級(jí)編輯）共進(jìn)午餐。這是之前我們從未做過的事。事實(shí)上，天知道高級(jí)編輯們上一次聚在一起是多少年前的舊事。在那次危機(jī)時(shí)，我召集他們，商討我們?cè)撛趺醋?。我驚訝地發(fā)現(xiàn)他們之前從未集體會(huì)面過。現(xiàn)在他們每周都集體會(huì)面一次?！碧K茲伯格還鼓勵(lì)基層員工在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)用郵件與他聯(lián)系，報(bào)社的管理培訓(xùn)項(xiàng)目也大大拓展了。
不同的運(yùn)營方式
在建立新聞審查新程序的同時(shí)，蘇茲伯格還邁出了大膽的另一步，公開質(zhì)疑《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)伊拉克大規(guī)模殺傷性武器的報(bào)道。這些文章來源于《紐約時(shí)報(bào)》的資深記者朱迪思·米勒，似乎支持了布什政府關(guān)于伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器的言論。米勒最近與隊(duì)友因恐怖主義的有關(guān)報(bào)道而共同獲得普利策獎(jiǎng)。基于匿名線人提供的證詞，米勒斷言，薩達(dá)姆·侯賽因訂購了鋁管用來開發(fā)核物質(zhì)，并將化學(xué)武器實(shí)驗(yàn)室藏匿于拖車內(nèi)。如果在伊拉克發(fā)現(xiàn)了大規(guī)模殺傷性武器，那么沒有任何人會(huì)質(zhì)疑這些報(bào)道。但是，戰(zhàn)爭開始后，這樣的武器并沒有被發(fā)現(xiàn)。朱迪思·米勒和其他記者的報(bào)道于是受到再次審查。
2004年5月，《紐約時(shí)報(bào)》刊發(fā)了一篇對(duì)其早期報(bào)道的評(píng)論。文章指出，在米勒對(duì)伊拉克進(jìn)行報(bào)道時(shí)，針對(duì)使用匿名來源消息的西格爾制度尚未到位?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)了大量報(bào)道失實(shí)的情況?！痹撐恼驴偨Y(jié)道：“在某些情況中，有關(guān)消息在當(dāng)時(shí)就存在爭議，現(xiàn)在看起來充滿疑點(diǎn)，它們不具備高質(zhì)量，或者經(jīng)不起推敲。這些問題文章都有一個(gè)共同特點(diǎn)：它們依賴的信息至少部分來自于一個(gè)包括伊拉克線人、叛逃者和流亡人士在內(nèi)的想要顛覆伊拉克政權(quán)的圈子，這些人的可信度已經(jīng)越來越多地遭到公眾的質(zhì)疑?！?/p>
將錯(cuò)誤變?yōu)闄C(jī)遇
蘇茲伯格將這些問題公開出來，從而將《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)道標(biāo)準(zhǔn)抬升到更高的水平。蘇茲伯格建議，如果你無法逃避問題給你帶來的后果，你就要以自己的方式解決問題。不要試圖將麻煩甩掉或者掩蓋事實(shí)，因?yàn)檫@些無濟(jì)于事。真相總會(huì)水落石出。他建議“先要蹲下來，改變引發(fā)問題的源頭”。
蘇茲伯格說：最首要的事情就是持續(xù)地付出。你不可能預(yù)測未來。時(shí)不我待。回顧往事，那段時(shí)間我每天早上都與一些關(guān)鍵人物進(jìn)行會(huì)談，包括人力資源人士和公共關(guān)系人士。
杰森·布萊爾和朱迪思·米勒事件以及蘇茲伯格后來的行動(dòng)表明了新聞界需要關(guān)注的重點(diǎn)：注意自身準(zhǔn)確性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)就要立即承認(rèn)，同時(shí)要在整個(gè)媒體機(jī)構(gòu)內(nèi)部喚醒或灌輸新聞倫理?！拔覀?cè)鴴行淖詥枺骸覀兡軌蜃龅絾?？’”《克利夫蘭平原商報(bào)》編輯道格拉斯·克利夫頓(Douglas Clifton)回憶道，“答案是肯定的。只要努力，我認(rèn)為任何媒體都能做到。”
許多新聞機(jī)構(gòu)被迫效仿《紐約時(shí)報(bào)》的做法，在公開自己錯(cuò)誤的同時(shí)，實(shí)施各種控制機(jī)制，以預(yù)防類似事件再次發(fā)生?！度A盛頓郵報(bào)》緊跟其后，對(duì)自己關(guān)于在伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器的報(bào)道作出批評(píng)?！督袢彰绹返鸟v外記者杰克·凱利(Jack Kelley)在捏造新聞行為敗露后被立即解雇。他離開之后，對(duì)其文章的質(zhì)疑不斷涌現(xiàn)，《今日美國》只好安排三位經(jīng)驗(yàn)豐富的外部編輯來評(píng)估和審查此事。
但是，這些公開曝光并沒有讓其他報(bào)紙免于經(jīng)歷相同的問題?！稖馗缛A太陽報(bào)》性專欄作家因剽竊《紐約時(shí)報(bào)》的專欄而被解雇。2005年7月，《邁阿密先驅(qū)報(bào)》的吉姆·德費(fèi)德(Jim DeFede)因錄音一位狂躁政客的囈語被解雇，之后該政客自殺于報(bào)社的會(huì)客廳。在佛羅里達(dá)州，未經(jīng)當(dāng)事人許可進(jìn)行錄音是非法的。德費(fèi)德解雇案在新聞界引起了爭論。一些人認(rèn)為，停職檢查、再培訓(xùn)就能向員工傳遞足夠的責(zé)備信息。但也有些人認(rèn)為，一個(gè)零容忍政策能讓員工心無旁騖地遵循道德規(guī)范。
蘇茲伯格的行動(dòng)幫助他在《紐約時(shí)報(bào)》和讀者中重建了信任，并引領(lǐng)新聞業(yè)發(fā)起了一場運(yùn)動(dòng)，攀登報(bào)道準(zhǔn)確性標(biāo)準(zhǔn)的新高度。針對(duì)擔(dān)心編輯和記者的道德觀念松懈，在美國報(bào)業(yè)編輯協(xié)會(huì)的支持下，美國報(bào)界對(duì)大學(xué)新聞系學(xué)生是否接受了足夠扎實(shí)的道德教育發(fā)起了一次調(diào)查。
他山之惑
《紐約時(shí)報(bào)》的行為同其他公司形成了鮮明對(duì)比，很多公司靠混淆視聽和托辭從麻煩中解脫?！都~約時(shí)報(bào)》通過全面披露真相來回應(yīng)布萊爾和朱迪·米勒的問題報(bào)道，同時(shí)，報(bào)社實(shí)施根本性改變，以防止此類情況的復(fù)發(fā)。不幸的是，一旦發(fā)現(xiàn)問題，仍有許多其他管理團(tuán)隊(duì)不能及時(shí)對(duì)問題進(jìn)行評(píng)估和披露。這些例子同樣具有啟發(fā)性。
例如，BBC明顯缺乏追求透明的熱情，最終導(dǎo)致這家新聞機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人被迫辭職。因報(bào)道英國政府宣稱伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器，BBC遭到批評(píng)。BBC負(fù)責(zé)該事件報(bào)道的記者安德魯·吉利根(Andrew Gilligan)承認(rèn)，他的研究并不支持文章的觀點(diǎn)，高層明知消息有誤仍決定夸大事實(shí)。但是，因不實(shí)報(bào)道遭到其他媒體和英國政府官員的批評(píng)時(shí)，BBC新聞總監(jiān)理查德·桑布魯克(Richard Sambrook)堅(jiān)稱，BBC的報(bào)道是正確的。甚至在政府調(diào)查認(rèn)為BBC夸大了首相刻意對(duì)情報(bào)施加的影響時(shí)，吉利根仍強(qiáng)調(diào)報(bào)道總體是準(zhǔn)確的。
這則故事的寓意取決于你是否相信英國政府對(duì)事件的解釋。但是，一個(gè)調(diào)查委員會(huì)明確指出，BBC應(yīng)該對(duì)“扭曲或篡改新聞，以迎合記者眼中的真相”負(fù)責(zé)。因此，BBC的80年聲譽(yù)受到影響，不是因?yàn)橐幻浾?，而是因?yàn)檫@家新聞機(jī)構(gòu)做錯(cuò)了事情——它不愿徹查自己的報(bào)道。政府調(diào)查小組領(lǐng)導(dǎo)人赫頓勛爵(Lord Hutton)說，應(yīng)該受到譴責(zé)的不僅是管理者未建立完善的管理和編輯系統(tǒng)，還有他們?cè)谛侣劶て痤H多爭議后的行為。如果BBC當(dāng)初盡快調(diào)查記者的行為，并將結(jié)果公之于眾，BBC董事長格雷格·戴克(Greg Dyke)和監(jiān)事長加文·戴維斯(Gavin Davies)的辭職是完全可以避免的。
殼牌儲(chǔ)量丑聞
荷蘭皇家殼牌的高級(jí)管理人員是另一個(gè)例子。在最近10年中，因?yàn)槲茨苓m當(dāng)處理在公司石油儲(chǔ)量陳述中的重大錯(cuò)誤，他們付出了沉重代價(jià)。一家石油公司的最基本價(jià)值就在于其石油儲(chǔ)量。因?yàn)橐粋€(gè)關(guān)于公司石油儲(chǔ)量的夸大聲明，荷蘭皇家殼牌發(fā)現(xiàn)自己陷入了危機(jī)，但它在一年后才披露其中的內(nèi)幕。
2001年，菲利普·沃茨爵士從勘探董事升職為主席。他隨即對(duì)公司的石油儲(chǔ)量做出十分樂觀的評(píng)淪。這罔顧了后來報(bào)告揭露的事實(shí)：在沃茨爵士還是勘探和生產(chǎn)董事時(shí)，公司的夸大儲(chǔ)量的步伐已經(jīng)加快了。
早在2002年，公司備忘錄就顯示，公司內(nèi)部出現(xiàn)了有關(guān)石油儲(chǔ)量可能被夸大的討論。其中一份備忘錄是由新勘探董事沃爾特·范·德·維杰威(Waiter van de Vijver)寫的，他說他“厭倦了(關(guān)于儲(chǔ)量的)謊言”。在隨后的2002年和2003年報(bào)告中，他繼續(xù)質(zhì)疑儲(chǔ)量估算的問題。對(duì)于石油公司的形象和業(yè)績來說，石油儲(chǔ)量是至關(guān)重要的。很顯然，在這期間，殼牌并沒有為揭露這個(gè)問題作出任何努力。事實(shí)上，2003年10月，殼牌兩個(gè)董事會(huì)(雙公司和雙董事會(huì)結(jié)構(gòu))的審計(jì)委員會(huì)都收到了例行的儲(chǔ)量簡明報(bào)告，但其中并未有存在問題的任何提示。
直到2004年1月上旬，在一次分析師和媒體的電話會(huì)}義上，董事們才被告知石油儲(chǔ)量被過度估計(jì)了。但是，殼牌董事長菲利普·沃茨爵士并未出席。他授意公司的投資者關(guān)系經(jīng)理發(fā)布了這個(gè)消息。最高管理者的缺席顯示出這家公司不愿意對(duì)任何錯(cuò)誤負(fù)責(zé)或糾正問題。對(duì)于容許如此嚴(yán)重的錯(cuò)誤發(fā)生，并且不將之告知關(guān)鍵利益相關(guān)方的管理團(tuán)隊(duì)，任何董事會(huì)都不會(huì)給予其支持。幾周后，菲利普爵士被要求下臺(tái)。
在隨后丑聞中，荷蘭皇家殼牌不得不5次重新申述其石油儲(chǔ)量。美國和英國的監(jiān)管者對(duì)此展開調(diào)查，最終就公司誤導(dǎo)投資者的行為破紀(jì)錄地處以近1.5億美元的罰款。
正如觀察家當(dāng)時(shí)指出的，在這個(gè)案件中，人們說謊并不是為了給自己謀利。其中的動(dòng)機(jī)更加微妙，許多執(zhí)行官都受到它影響。倫敦《泰晤士報(bào)》的佩興斯·惠特克羅夫特(Patience Wheatcroft)評(píng)論說：“在危機(jī)時(shí)刻，自我通常比金錢更受重視?！狈评铡の执木羰拷⒘恕短┪钍繄?bào)》所謂的“個(gè)人封地”文化，數(shù)字在其中代表著一切?！短┪钍繄?bào)》評(píng)論說：“某個(gè)強(qiáng)勢的人領(lǐng)導(dǎo)著一家企業(yè)，周圍的人都不挑戰(zhàn)他，這家企業(yè)就可能發(fā)生類似情況?！?/p>
危機(jī)之中的默克公司
拒不承認(rèn)錯(cuò)誤，或者試圖掩蓋錯(cuò)誤，會(huì)讓利益相關(guān)方相信公司管理層是惡意為之。2004年，默克制藥公司將骨關(guān)節(jié)炎治療藥品萬絡(luò)退出市場。但是，早在1997年2月，就有一名默克公司的研究員寫過一份內(nèi)部備忘錄，稱萬絡(luò)“增加了心血管疾病發(fā)作的可能性”。2001年9月，美國食品藥品管理局裁定默克公司非法營銷萬絡(luò)，因?yàn)楣境仕偷乃幤钒踩晕募粔虺浞帧赡曛?，哈佛大學(xué)在波士頓布里格姆婦女醫(yī)院的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，與輝瑞公司的同類競爭藥品西樂葆相比，萬絡(luò)引起心臟病發(fā)作的概率更高。萬絡(luò)退出市場之后，醫(yī)學(xué)雜志《柳葉刀》的一篇文章表明，萬絡(luò)在美國有可能造成了14萬例嚴(yán)重心血管疾病的發(fā)作。美國食品藥品管理局也認(rèn)為此藥品與心血管疾病發(fā)作有關(guān)。有批評(píng)家稱，默克公司早在幾年前就知道真相，但疏于采取行動(dòng)，未警示醫(yī)生或病人。
這場危機(jī)不應(yīng)該出乎默克管理層的預(yù)料。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)以董事長兼CEO雷·吉爾馬丁(Ray Gilmartin)為首的管理層缺少開誠布公的努力時(shí)，更加懷疑管理高層早就知悉萬絡(luò)增加了死亡風(fēng)險(xiǎn)。就連默克的員工也很少見到吉爾馬丁本人，他被稱為“隱形人”。吉爾馬丁不愿站出來展示透明日益成為一大問題，公司也接二連三遇到困難。除了萬絡(luò)事件，還有關(guān)鍵產(chǎn)品的專利到期、增長緩慢以及員工冗余等問題。卡羅爾·希莫維茨(Carol Hymowitz)在《華爾街日?qǐng)?bào)》寫道：“抗拒壞消息不會(huì)讓它消失，只會(huì)引發(fā)更多的問題?！?/p>
在默克首次因?yàn)槿f絡(luò)出庭期問，吉爾馬丁的隱身還在繼續(xù)。一位59歲的鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)員的家人控訴說，萬絡(luò)引發(fā)了他的死亡?！凹獱栺R丁本人沒有出庭，只是用一段視頻講話來替代自己”，一位陪審員回憶說，“大人物沒有到場……我覺得很不舒服。這無疑表明他們負(fù)罪在身”。
法庭裁定默克公司應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，并評(píng)估病人遺孀應(yīng)得2.53億美元賠償，最后根據(jù)得克薩斯州的責(zé)任限額，把賠償金減少至2 600萬美元?；鹕蠞灿偷氖?，就在判決的同一周，默克董事會(huì)通過給200名高管分配黃金降落傘的提案。投資者氣憤難耐，到2005年年中，默克公司股價(jià)已經(jīng)下跌了60％。吉爾馬丁離開了公司，4 000多名病人提出訴訟。估計(jì)默克公司需要賠償20億–200億美元。
默克公司陷入嚴(yán)重危機(jī)的一個(gè)重要原因是，對(duì)于自己的行為正在摧毀一個(gè)新利益相關(guān)方，即潛在的陪審團(tuán)成員對(duì)公司的信任，管理層采取了無動(dòng)于衷的態(tài)度。得克薩斯州的公開審判將人們的注意力從科學(xué)事實(shí)轉(zhuǎn)向誠信缺失引發(fā)的憤怒。一位陪審員說：“尊重我們，這是教訓(xùn)?！边@句話對(duì)默克公司的困境作出了總結(jié)。
抓住領(lǐng)導(dǎo)力契機(jī)
公司拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤或公開討論問題的例子屢見不鮮，其中包括一些已贏得多年良好聲譽(yù)、成為優(yōu)秀企業(yè)公民的著名公司。過去10年，社會(huì)透明度大幅增加，似乎有更多的公司高層領(lǐng)導(dǎo)投機(jī)取巧，或者判斷嚴(yán)重失誤。的確，過去10年內(nèi)，上市公司的財(cái)務(wù)重報(bào)次數(shù)大大增加，1997年有59次，2005年僅上半年就有195次。這表明公司亟需提高警覺，進(jìn)一步認(rèn)清說出真情的重要性。
隱瞞真相的誘惑從來不會(huì)消失，尤其是在一場由媒體引發(fā)的危機(jī)面前。一旦錯(cuò)誤出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須決然承擔(dān)責(zé)任，不論其大小。這不僅因?yàn)閱栴}在被忽視、否認(rèn)或掩蓋時(shí)會(huì)變得更糟糕，其中還有更深層的原因?！柏?zé)無旁貸”為哈里·杜魯門贏得了聲譽(yù)，不僅因?yàn)檫@是一種阻止問題繼續(xù)惡化的哲學(xué)，而是由于公眾認(rèn)可這個(gè)信條，將其奉為領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)志。哈佛大學(xué)教授羅莎貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)指出：“常勝將軍在承認(rèn)錯(cuò)誤時(shí)不太會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。相反，人們會(huì)認(rèn)為他們的力量足以承擔(dān)責(zé)任?！?/p>
“丘吉爾說，‘坦承錯(cuò)誤是自我完善的開始’”。高盛CEO羅伯特·霍馬茨補(bǔ)充道：“最高的智慧在于理解自己的錯(cuò)誤，承認(rèn)錯(cuò)誤。如果你不坦誠，何談改變的動(dòng)力？”
“我們總會(huì)犯錯(cuò)，有些時(shí)候甚至是重大錯(cuò)誤”，諾華公司CEO丹尼爾·魏思樂說，“在這個(gè)方面，你一定要誠實(shí)，但更重要的是對(duì)自己誠實(shí)，對(duì)作為自己人格一部分的良知、癖好、弱點(diǎn)誠實(shí)。如果你能面對(duì)這些，明白人無完人的道理，你就能夠面對(duì)外面的世界”。
爭得主動(dòng)，迅速承認(rèn)錯(cuò)誤是很難做到的，因?yàn)檫@不符合人類的天性。趕到問題前面、開誠布公需要勇氣和領(lǐng)導(dǎo)力，但它是生存和前進(jìn)的唯一道路。