在許多企業(yè)與組織，新經理人獲選上任，是因為他們在技術與營運職務上表現優(yōu)異。這似乎是明智的做法，因為經理人必須了解直屬部屬面臨的挑戰(zhàn)。但同時，這個做法根本是錯誤的。在技術／營運職務上出類拔萃所需的技能組合，和成功的經理人所需的技能組合并不相同。
這種矛盾情況出現在幾乎每個企業(yè)和組織內。身為企業(yè)主管教練，我和來自各行各業(yè)、正要轉換擔任管理職的客戶合作，例如一位很有才華的軟件工程師，獲得升遷去管理四個團隊；擁有精湛臨床技能的一位醫(yī)師，獲派到醫(yī)院某個科擔任主任；以及一位業(yè)績很好的銷售人員，上級要他停止銷售，開始管理公司的25名銷售人員。
這些新上任的經理人和其他有類似際遇的人，若要贏得直屬部屬和公司領導人的信任，就必須迅速采取一套領導行為。例如，他們必須學習如何運用非語言的溝通，包括適當的肢體語言和面部表情，來贏得部屬的關注和尊重。他們的語言溝通必須堅定且直接，但也是支持性的和平等的。這是艱巨的一系列變化。許多第一次當主管的人感到不知所措，不知道一開始應該優(yōu)先學會和采行哪些技能。
指導這樣的客戶時，我設法幫助他們保持冷靜鎮(zhèn)定，做法是讓他們專注于立即做個有力的改變：問一些開放式問題，并避免言談當中作出指示。這個策略簡單、明了，容易記住，也可以用數字來衡量。經理人（或觀察經理人的某個人），可以計算他在和直屬部屬召開的一次會議上，詢問了多少個開放式問題，以及有幾次發(fā)言時作出指出。根據我輔導客戶成功擔任管理職的經驗來判斷，前者對后者的比例應該很高，往往大約是10比1。
為何這個策略有效？又是如何奏效的？主要的考量是開放式問題的性質，會促使回答的人認真思考，并表露內心的想法。封閉式問題引導出的答案是「是」或「否」，開放式問題不一樣，可促進對話和人際交流。在以平靜、中立方式提出開放式問題時（也就是完全沒有暗示正確答案是什么），這類問題有助于經理人收集到重要信息，了解直屬部屬面臨的挑戰(zhàn)與機會。開放式問題促進雙方對彼此關系的信心和信任。直屬部屬接收到的隱含信息是：他的想法受到重視與尊重。經理人和直屬部屬的關系加深，因而提高了工作場所的生產力和生活品質。
為了達到這個目的，這里有個開放式問題的例子，是經理人可能會問直屬部屬的：「你什么時候會作好準備，精通執(zhí)行長希望我們培養(yǎng)的新技術能力？」由部屬的答覆可看出他的動機和適應力的水準，以及目前工作環(huán)境的現實情況。一個像這樣的指示性陳述：「我需要你在月底前精通那個技能」，較容易讓直屬部屬感到恐懼、沮喪、怨恨、被動攻擊性，以及未能達到由主管單方面設定的基準。
開放式問題也有助于為直屬部屬創(chuàng)造發(fā)展機會。許多新經理人被告知要把營運任務「委派」給部屬，主管自己才能變得更具「策略性」，但這個建議往往令人困惑且不切實際，因為直屬部屬還未能執(zhí)行經理人已經很擅長的所有營運事宜。我不建議新經人把工作委派出去，而是鼓勵他們問一些開放式問題，授權下屬去培養(yǎng)他們所需的技術能力。例如這樣詢問：「誰能協(xié)助并支援你學會如何精通這個重要任務？」或者「我可以如何支援你，好想出你如何可以獨力做到這件事？」
正如任何這類策略，一小部分直屬部屬可能無法好好回應開放式問題，這通常是個警訊。經理人應該從詢問開放式問題開始著手，但保持彈性選擇，若直屬部屬沒有作出有效回應，就應給予明確指示。對于難以管理的員工，經理人可能需要訂定績效改進計劃，或者最糟的情況就是解雇表現不佳的人員。我在輔導剛當上經理人的客戶時，有時會用這個政治比喻：陷入沖突的國家應該先從外交開始設法解決沖突，但不要排除軍事選項，以防外交手段失敗。
但是，如果經理人考慮周到地使用開放式問題，很少會失敗。新經理人不應提出自己重視的事項，而應該提出好的問題，認真聽取答覆，并促進與部屬的對話?！柑岢鲎约褐匾暤氖马棥?，字面的意思很重要，就是指由誰決定會議的具體議程事項。按照這個邏輯，新經理人應該考慮詢問直屬部屬以下這個開放式問題：「你想為下次會議提出什么議程項目？」這個問題會產生善意。其對方的答復會透露公司業(yè)務的關鍵資料。而且那些直屬部屬會對他們自行選擇提上議程的挑戰(zhàn)，確實負起責任。這是建立信任感和提升敬業(yè)度的雙贏局面。