在組織行為學的概念中，對領導行為的研究最為豐富，然而對它的理解也最為膚淺。阿代爾（Adair）認為，領導行為理論起源于希臘，在那里人們認為知識（技術和專業(yè)的才干）是承擔領導責任的關鍵所在，這就是通過知道做什么和如何去做來示范和帶動其他人跟著去做。在危急之時，承擔領導責任，能贏得追隨者的尊敬。
然而，認為領導之所以成為領導是因為他們擁有某種特質（或性格），這種領導的特質理論已經不足為信。在20世紀之交，這種理論有較大的影響，但是卻找不到證據來證明是什么特質促使一個人成為領導。領導特質的另一問題是它認為領導是天生的，領導特質是一個所擁有的基因稟賦。因此，要解決的問題就在于發(fā)現有這種領導特質的人并把他放在領導崗位上。
如果領導不是天生的，那么領導者要做的是什么呢？他們是（應該）如何有效地做的呢？
領導行為理論以對群體行為的研究為基礎。在群體中，人們觀察到領導通常承擔著兩種在行為特征上有明顯差異的角色，一種稱為任務導向的角色，一種稱為社會情感導向的角色。這種觀察已為與貝爾斯（Bales）同時代的學者所證實。特別是另外一個非常有影響的研究報告——俄亥俄州立大學關于領導行為的研究報告——對這種領導行為進一步進行了區(qū)分和測量。該研究報告揭示了領導者四種特征性行為，其中“關懷維度”和“結構化維度”最為顯著。關懷維度指的是領導者關心下屬的程度，而結構化維度指的是領導者界定和建構自己和下屬角色的程度。關于這兩個維度測量的研究可謂汗牛充棟，然而，也暴露了一些問題：
- 難以證明關懷維度和結構化維度這兩者是相互獨立的；
- 關懷維度和結構化維度其中之一或兩者都影響工作滿意感、員工流失率、抱怨等最終結果；
- 實驗設計——忽視了領導者和下屬制定決策的環(huán)境因素；
- 因果關系的方向不明確，不知道領導行為到底是原因還是結果？
- 實驗數據的取得不是基于對領導行為的實際觀察，而是間接地取決于下屬的認識和下屬的看法。
然而，盡管有這樣一些問題，這些研究還是有較大影響的。例如，布萊克（Blake）和莫頓（Mouton）的研究工作似乎受到了上述工作的影響。他們從“關心人”和“關心生產”這兩個對立方面對領導行為進行區(qū)分，并以刻畫領導行為的這兩個維度為基礎，建立了他們的管理方格理論。管理方格理論從五個方面對領導行為進行了區(qū)分。
- 貧乏型的管理（1，1）。領導者在對生產和對下屬的關心方面的努力都少得可憐；
- 中庸型的管理（5，5）。領導者力圖在完成生產任務和贏得民心這兩方面取得平衡，傾向于以一種不緊不慢的節(jié)奏來工作，以取得“說得過去的業(yè)績”；
- 鄉(xiāng)村俱樂部型的管理（1，9）。領導者工作的重心是滿足員工的需要，而對生產不甚關心，從而形成良好的工作氛圍；
- 權威–服從型管理（9，1）。領導者對生產極為關心，而對員工幾乎毫不在意，領導者的注意力集中在通過權力、權威和監(jiān)督來最大化生產產量；
- 團隊型管理（9，9）。領導者圍繞著要實現的目標，通過員工參與管理和決策來最大化員工對組織的承諾和認同，形成一個高效的團隊，從而把圓滿地完成生產任務和關心員工有機地結合起來。
布萊克和莫頓把管理方格當做一個培訓工具來用，鼓勵管理者通過管理方格來識別自己的管理風格，進而就如何改善他們的管理風格提出一些指導意見，目的在于使管理者的領導行為類似于團隊型管理（9，9）。
很顯然，個性特質和行為并不能完全預測領導是否有效，這導致人們開始考慮情境因素的作用以及它們對于領導者和員工的影響。人們認為，領導行為隨著情境因素的不同而不同，并對團隊業(yè)績有著不同的作用效果。菲德勒（Fiedler）提出并發(fā)展了領導行為有效性的權變模型，該模型需要測量的三種情境因素是：領導者一成員關系（好或者差）、任務結構化程度（結構化的或者非結構化的）、職位權力（強或者弱）。菲德勒把領導風格主要從兩個方面進行區(qū)分，一個是任務導向（關心的是生產任務完成與否），一個是關系導向的（其目的在于在團隊中保持良好的人際關系）。他發(fā)現，一種管理風格在某種情境下非常有效，而在另一種情境下就可能是不太有效的。因此，在非常有利和非常不利的情境下，任務導向的領導者的工作效果較好，而關系導向的領導者在中等有利的情境下干得更好一些。菲德勒認為領導者的風格是很難改變的，因此，要取得好的管理效果，人們可以調節(jié)情景因素以適應它。在20世紀70年代早期，為了驗證菲德勒的理論，學者們進行了大量的研究工作，結果發(fā)現無法證明該理論的有效性。現在，領導行為有效性的權變理論依然是一個有爭議然而卻讓人著迷的研究領域。
繼菲德勒之后，豪斯（House）提出了領導行為有效性的路徑–目標理論，該理論稱得上是領導行為理論的又一個重要里程碑。領導行為有效性的路徑–目標理論建立在俄亥俄州立大學的領導風格研究、激勵的期單理論和路徑–目標理論的基礎之上。該理論的核心在于，領導者應該能夠識別員工的需求，并據此進行獎賞，從而激勵他們把工作干好。領導者的有效性體現在，通過清楚地指明實現工作目標的途徑，從而使得員工知道該怎樣做，并幫助員工取得足以獲得獎賞的工作業(yè)績。豪斯通過引入情景變量從而把他的理論發(fā)展為權變理論，在他的理論模型中，他引入了任務的性質、組織正式的權力系統以及工作群體等三個情景變量。該理論認為根據任務的性質是事務性的還是非事務性的，可以得到不同的領導風格，在領導者有較高的權威和影響的官僚組織結構中，關系導向（原文如此，應為任務導向——譯者注）的領導風格是更為有效的；而在員工相互依賴并非常需要一個明確的路徑和目標的工作群體中，以及在員工主要是獨立工作并知道要干什么的組織中，關系導向的領導風格與任務導向的領導風格相比更為有效。
坦倫勃（Tannenbaum）和施密特（Schmidt）認為領導風格可從專制獨裁到自由民主再到放任自流這一個連續(xù)體上進行刻畫。他們考慮了四個方面影響管理者對領導風格選擇的因素：
- 包括經驗在內的個人特性；
- 下屬的性格特別是他們承擔決策責任的意愿；
- 情景因素，例如要完成工作的性質和時間上的壓力；
- 需要解決問題的類型，它們是可能獨立地完成還是需要共同合作來完成。
坦倫勃和施密特認為，管理者在決定如何做時，通常在很多備選方案中進行選擇。然而，他們的理論提出了在評價領導風格理論研究時需要關注的一個重要并實用的問題，那就是對自我實現的預測能力。領導者管理風格常常決定了他們處理問題的方式，這又使得管理者確信他們選擇某種行為是合理的。例如，專制獨裁的領導風格可能是讓人沮喪的，并導致較差的業(yè)績，而較差的績效又證明命令人們怎樣做和對員工行為保持嚴格控制是合理的。
大多數管理行為是與制定決策有關的。問題是如何做出有效的決策以及在這里有效性的含義是什么？梅爾（Maier）的早期研究工作提出了兩個判斷標準：方案的質量高低和下屬的接受程度。高質量的方案指的是該種方法能克服問題的所有技術方面的障礙。然而，經常出現這樣的情況，下屬對于領導建議的方案是否可行有自己合理的判斷。
弗羅姆（Vroom）和耶頓（Yetton）認為，領導風格必須具有足夠的彈性以適應在解決問題時所遇到的緊急情況。因此，領導與下屬的合作參與程度最好地刻畫了領導風格的特征：
- 領導者自己獨立地做出決策；
- 領導者與有關下屬進行個別的咨詢，但是自己獨立地做出決策；
- 領導者與有關下屬就問題進行個別的討論，獲得下屬的意見和建議，然后自己獨立地做出決策（決策中可能包含也可能不反映下屬的意見和建議）；
- 領導者與下屬們就問題進行集體討論，獲得他們的意見和建議，然后自己獨立地做出決策（決策中可能包含也可能不反映下屬的意見和建議）；
- 領導和下屬們集體討論問題，提出解決問題的各種可能方案，直到達成一致意見，然后按照這個共同制定的方案實施。
管理者采用何種決策方式很大程度上取決于對方案質量的要求和領導是否擁有制定決策的信息，另外，管理者的決策風格也取決于下屬在何種程度上接受方案才能保證決策的貫徹實施。在管理者有多種備選方案的情況下，另有兩種判斷標準供管理者參考：
- 當需要迅速做出決策時，較獨裁的風格比較恰當（它的時間效率高）；
- 當下屬學習與該問題有關的知識以及對該問題的了解是非常重要的時候，則應選擇參與性更強的決策風格（它是一種時間投資）。
弗羅姆和耶頓的理論模型為管理者們在確定何時進行各種水平的決策參與是適宜的提供了一個指導性的框架。弗羅姆進一步擴展了上述模型，試圖使它更貼切地反映決策的真實過程。這個模型過于復雜，但是支撐該模型的理論卻極少，并且這些理論對于大多數管理來說沒有任何困難。此外，這個模型似乎反映了管理的大多數現實情況，因為所有的管理者都想就一些問題向有關人士進行咨詢，并且認為在某些情況下獨自做出決策是有道理的。
這一推理性的決策模型表明，領導風格與緊急情況的快速反應能力和彈性密不可分，該模型也同樣地指出了如何最好地處理各種情況。這個模型對于領導者/管理者的一個有實際價值的含義是，如果他們想使自己的管理有效，就必須開發(fā)自己下面三個方面的能力：
- 對問題的診斷能力
- 面對面咨詢和討論過程中的人事管理能力
- 一旦決策制定后的執(zhí)行能力
上面關于領導有效性的各種理論都傾向于假定在一個群體或團隊中，為保持領導的有效性，領導者應該采用某種適當的方式。并且這一群體或團隊會隨之發(fā)生反應。最近的理論研究也承認，團隊成員有許多種選擇，并不必然總是以跟隨者的姿態(tài)出現，即像一頭綿羊一樣。赫西（Hersey）和布蘭查德（Blanchard）的情境領導理論認為，什么樣的領導風格是恰當的取決于下屬的成熟度，“成熟”在這里定義為對成就的需要和愿意承擔責任。他們進一步指出，領導風格與下屬成熟度之間的關系是不斷地發(fā)展變化的。在第一階段，新招進來的雇員希望在領導者的指導和監(jiān)督下工作，直到他們隨著經驗的增加能獨立地處理問題；在第二階段，隨著對工作和生產流程的進一步熟悉和了解，雇員希望領導者主要是通過對問題的解釋說明以及對他們新思想的闡述來進行管理；在第三個階段，隨著雇員對公司和工作的更進一步的熟悉，領導者采取參與式的管理方式可能更為恰當，并且通過與雇員的交流和溝通，領導者們應認識到雇員對如何做好工作和制定決策有自己的看法；這直接導致在第四個階段出現了領導者通過授權和讓雇員承擔更多的責任來進行管理。到此為止，對于那些據說發(fā)現向下屬授權非常難以把握的小企業(yè)的所有者經理人來說，就產生了一個即使算不上有刺激性但算得上是非常有意思的問題。
20世紀80年代中葉，對于領導理論的研究改變了方向，理論界再次對領導者特質——魅力發(fā)生了興趣。據說許多偉大的領袖有這種個人特質，但不是全部都有效，有魅力的領導者是那些擁有據此可以影響其他人的個人特質或天賦。對于韋伯來說，魅力僅僅是領導權威的基礎，一旦領袖魅力被認可，它就具有激勵人們奮斗和完全服從的神秘力量。伯恩斯把魅力型領導稱為“英雄式的領導”，正是在這個層面上，我們不覺想起一些具有領袖魅力的領導。阿戴爾對亞歷山大大帝、拿破侖和阿拉伯世界的勞倫斯的一些著名案例進行了比較研究，然而結論是，盡管魅力能激起人們普遍的忠誠和狂熱，但并不必然意味著魅力型領導是有效的。他認為，還有其他的一些值得注意的性格——堅定、有耐心、專注、體諒人和技術精湛。
然而，巴斯（Bass）循著伯恩斯的研究軌跡，把領導者與追隨者之間的關系分為兩類：一種是交易型關系，一種變革型關系。交易型關系以互惠和交換為基礎，它是合約的最顯著的特點，在這種關系中，獎賞和懲罰決定著追隨者的行為，組織的目標就是要完成任務，這里再沒有其他任何目標來凝聚人心。而變革型領導者極具感召力，他們不在意自己的個人得失，鼓舞追隨者實現遠大的目標。
巴斯理論的主要問題在于，他沒有考慮到那些現實生活中存在的極端例子。巴斯所舉例子是圣雄·甘地、馬丁·路德·金和西奧多·D·羅斯福，這是一些學者否認巴斯的理論具有普遍性的原因。批評者指出，許多領導有感召力，但是他們的目標是不道德的和墮落的。為了應付外界的批評，巴斯把變革型領導進一步分為社會化和個人化兩類，社會化變革型領導是平等親民的，他們?yōu)榱舜蟊姷睦婧桶l(fā)展而工作，并向其他人授權；而個人化變革型領導主要是基于個人優(yōu)勢、權威、自夸、私心和剝削。巴斯最后總結指出，變革型領導是社會化的并且在道德上是高尚的，個人化變革型領導則是假冒的變革型領導。