作為一名新上任的領導者，在與同事或你的上級溝通時，你怎么才能知道要傾聽人們的多少意見和建議呢？你怎么才能知道應該說多少呢？你怎么才能知道什么時候付諸行動呢？你需要做的首要事情就是判明情況，因為使用什么樣的策略、需要多長時間來完成你的設想取決于你面臨的環(huán)境狀況。一個來自組織以外的領導者來到一個危機四伏的企業(yè)時需要的是一種策略，而從組織內按部就班升遷到領導職位的領導者需要的則是另一種策略，不過在以上兩種情形下，新領導者收集重要信息的途徑是一樣的：那就是都要通過提出問題和積極傾聽的方式。
下面，讓我們來看看，凱文·夏爾在有條不紊的領導職位繼任過程中是如何收集重要信息的吧：
1999年12月，安進公司宣布，現(xiàn)任CEO戈登·賓德（Gordon Binder）將在5月的股東年度大會上退休，現(xiàn)任首席運營官凱文·夏爾將繼任CEO一職。那天，凱文·夏爾向公司管理人員發(fā)出了一個備忘錄，該備忘錄羅列出了他上任以后將要馬上實施的行動計劃?！敖酉聛淼奈鍌€月，我計劃的一個關鍵部分就是與安進公司一百多位經理及經理以上級別的管理人員進行‘一對一’的交流，通過廣泛的傾聽，從他們每個人那里收集企業(yè)運營的相關想法”。事實上，我們從第二天就要開始這個約見過程。我們的交流、討論將圍繞以下問題展開：
- 對安進公司而言，哪五個最重要方面我們一定要保持下去？為什么？
- 我們需要在哪三個重要方面實施重大的變革？為什么？
- 你們最希望我做些什么？
- 你們對我的什么行動最為關切？
- 你們對我有什么建議？
- 你們想與我討論或者問我的其他事情是什么？
這些問題聽起來是不是很耳熟？事實上，這些問題與保羅·普雷斯勒在蓋普服飾公司上任第一個100天期間向50位總經理們提出的問題幾乎是一樣的。我們從凱文·夏爾那里了解到了這種提出問題的方法，而保羅·普雷斯勒又把從我們這里學到的方法做了迸一步的改編，并將其應用到了自己的管理實踐中。
凱文·夏爾提前提出了需要回答的問題，他的備忘錄清楚地表明，他希望安進公司的每一位總經理都要為此做充分的準備，接下來就是靜靜地傾聽了。凱文·夏爾在公司100位高級經理身上每人花費了一小時的時間，仔細傾聽他們對那些問題的見解?！办o靜地在那兒坐一個小時，只是聽他們表述自己的觀點，確實需要些工夫?！眲P文·夏爾說，“不過，傾聽確實是一個非常有效的技巧，尤其當你和我一樣，也是善于‘發(fā)號施令’的人的時候。當我像個精神病醫(yī)生一樣只是坐在那里傾聽的時候，我的收獲確實很大?！?/p>
凱文·夏爾仔細分析了100位經理的見解，并把它們制成圖表，在公司股東年度大會召開的前一天，他將自己總結的結果分發(fā)給了整個公司。他得到的結果成了他作為CEO第一年工作的指導原則，成了他行動和決策的基礎。
這種傾聽的方式確實很奏效，事實上，直到今天，凱文·夏爾還在繼續(xù)沿用這種方法?！艾F(xiàn)在，我繼續(xù)與公司的副總裁定期交流，每周兩到三次。我會提出兩個問題：‘事情進展怎么樣？’和‘你對我有什么建議嗎？’我會花45分鐘聽他們的見解。我們一共有大約50位副總裁，所以，我總能掌握公司運作狀況的最新動態(tài)?！?/p>