領(lǐng)導(dǎo)者(leader)這一術(shù)語對于絕大多數(shù)人而言有著褒義的內(nèi)涵。一般來說，被稱做一位領(lǐng)導(dǎo)者總比被稱做追隨者或下屬的感覺要好。[注意，追隨者(follower)這個詞實質(zhì)上已在組織中消失，而下屬(subordinate)這個詞也已不受青睞。用來指稱一個對上級領(lǐng)導(dǎo)或管理者進行報告的人的術(shù)語是團隊成員(team member)、群體成員(group member)或合作人(associate)。然而，研究人員出于技術(shù)的目的仍然繼續(xù)使用下屬和追隨者這些術(shù)語。]但作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，例如團隊領(lǐng)導(dǎo)、副總裁，或COO(首席運營官)并不總能帶來個人滿足。有些領(lǐng)導(dǎo)工作比其他的領(lǐng)導(dǎo)工作更有樂趣，例如做一個擁有快樂的團隊成員的成功團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)者的滿足
作為一位正式的領(lǐng)導(dǎo)者，你可能得到的滿足的類型取決于你的特定的領(lǐng)導(dǎo)職位。諸如給你支付的薪水、你領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員類型等因素，都會影響你的滿意度。有7種來源能夠使領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常體驗到滿足感。
1.權(quán)力與威望感(a feeling of power and prestige)。做一位領(lǐng)導(dǎo)自動就會被授予一定的權(quán)力，威望也就隨之而來，因為許多人非?？粗仡I(lǐng)導(dǎo)。在許多組織中，高層領(lǐng)導(dǎo)者在被稱呼時都被冠以先生、女士、小姐，而低層員工往往被直呼其姓。
2.幫助他人成長和發(fā)展的機會(a chance to help others grow and develop)。領(lǐng)導(dǎo)者直接和下屬一起工作，常常傳授他們工作技能、作為導(dǎo)師提供服務(wù)、傾聽下屬的個人問題。領(lǐng)導(dǎo)者的部分工作就是幫助其他人成為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。一位領(lǐng)導(dǎo)者往往感覺自己是“員工的幫助者”，就像人力資源管理者或咨詢師一樣。
3.高收入(high income)。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者得到比團隊成員更高的薪水。在大型企業(yè)集團里，主管經(jīng)理通常一年掙幾百萬美元。少數(shù)企業(yè)執(zhí)行經(jīng)理一年可以得到1億美元的收入。如果金錢是重要的激勵因素或滿足的來源，那么做領(lǐng)導(dǎo)就能提供內(nèi)在滿足。在有些情況下，一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的實際收入和其他團隊成員的一樣多。然而，居于領(lǐng)導(dǎo)者的位置，就處于邁向高薪領(lǐng)導(dǎo)位置的通路的起點。
4.尊重與地位(respect and status)。一位領(lǐng)導(dǎo)者會經(jīng)常得到來自群體成員的尊重。他們會比其他沒有處于領(lǐng)導(dǎo)者位置的人更喜愛更高的地位。地位伴隨著被指定為工作之內(nèi)或之外的領(lǐng)導(dǎo)位置。當(dāng)一個人的個人資歷與職位相匹配時，他／她的地位甚至?xí)摺?/p>
5.發(fā)展的良好機會(good opportunities for advancement)。一旦你成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，你的發(fā)展機會就會增加。擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位在許多組織中是職業(yè)發(fā)展的第一步。雖然職員或個體專業(yè)服務(wù)者的職位能夠拓展一個人的職業(yè)經(jīng)驗，但絕大多數(shù)經(jīng)理人的產(chǎn)生都是通過管理路徑。
6.知曉內(nèi)情的感覺(a feeling of“being in on”things)。成為領(lǐng)導(dǎo)者的一個附帶的好處是你能得到更多的內(nèi)部信息。例如，作為管理者，你被邀請出席管理會議。在這些會議中，你會得到許多信息，而這些信息是不會被傳達給那些個體專業(yè)服務(wù)者的。這種特別信息可能涉及拓展或裁員計劃。
7.控制資金與其他資源的機會(an opportunity to control money and other resources)。一位領(lǐng)導(dǎo)者常常處于幫助準備一個部門的預(yù)算與批準開銷的位置。即使你并不能自己去花這筆錢，但你知道自己對財務(wù)事務(wù)的判斷是至關(guān)重要的，于是滿足感由此而來。許多領(lǐng)導(dǎo)者，無論是在私營企業(yè)還是在公共組織，控制著數(shù)以百萬美元計的預(yù)算。
領(lǐng)導(dǎo)者的不滿與挫折
在工作組織中，大約有十分之一的人被分類為主管、總監(jiān)或經(jīng)理。并不是所有這些人都是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，而這些人所經(jīng)常面對的問題常常來自于他們工作的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。許多個體專業(yè)服務(wù)者拒絕接受領(lǐng)導(dǎo)者的角色，就因為他們看到領(lǐng)導(dǎo)者所承受的挫折。下面我們來介紹一下由許多各類領(lǐng)導(dǎo)者所體驗的挫折來自哪些問題。
1.太多無報酬的時間付出(too much uncompensated overtime)。擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)工作的人們常常被期望比其他員工工作更長的時間。這些無償工作時間叫做臨時加班(casual overtime)。在組織領(lǐng)導(dǎo)職位上的人一般每個星期要工作大約55個小時。在工作最緊張的高峰時期，這個數(shù)字甚至?xí)_到每周80個小時。
2.太多的“頭疼的事”(too many“headaches”)。要列出領(lǐng)導(dǎo)者所面對的問題，大概要用上好幾頁紙。做一個領(lǐng)導(dǎo)是探索墨菲定律的有效性的極好方式：“如果任何事情要出錯，它就會如此?！币粋€領(lǐng)導(dǎo)者注定面對大量的關(guān)于人和事務(wù)的麻煩。許多人發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)職位是壓力的來源，許多管理者都感到精力枯竭。
3.權(quán)力不足以承擔(dān)責(zé)任(not enough authority to carry out responsibility)。處于管理職位的人總是不斷地抱怨他們要負責(zé)太多的事情，而他們卻只有有限的控制權(quán)力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你被要求去做那些業(yè)績糟糕的團隊成員的工作，然而你卻缺乏炒他／她的魷魚的權(quán)力。或者你被期望提供高質(zhì)量的服務(wù)，而你卻只有太少的員工，或者你沒有權(quán)力為自己配備充足的人員。
4.孤獨(loneliness)。正如前美國國務(wù)卿、前五星上將柯林·鮑威爾所說的：“指揮官是孤獨的?！睆哪撤N意義上說，作為領(lǐng)導(dǎo)，你的職務(wù)越高，你就會越孤獨。領(lǐng)導(dǎo)限制了你可以信賴的人的數(shù)量。把你對你的上級的負面的感受向你的下屬傾訴，是很不明智的。同樣不明智的是，你對一個團隊成員抱怨另一個團隊成員。有些領(lǐng)導(dǎo)職位上的人之所以感到孤獨，是因為他們失去了“大伙中的一分子”的感覺。
5.太多的人事糾紛(too many problems involving people)。領(lǐng)導(dǎo)者要面對的一個重大挫折是他們被要求對大量的人力資源問題采取行動。你的領(lǐng)導(dǎo)職位越低，你就會越多地面臨這種問題。例如，辦公室主管就會比首席信息官花更多的時間處理員工問題。
6.太多的組織政治(too much organizational politics)。組織中各個階層的人，從辦公助理到董事會主席，都必須意識到政治性因素。然而，作為一位個體專業(yè)從業(yè)者，你就可以比一位領(lǐng)導(dǎo)者更容易地避免組織政治。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，你必須在三個方向介入各類政治枝節(jié)：向下的，平行的，向上的。政治策略，例如結(jié)成聯(lián)盟和集團，是扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色必需的一部分。組織政治的另一個很麻煩的方面是，有許多人暗地里要讓你出局，特別是當(dāng)你要改變或正在改變現(xiàn)狀的時候。這些內(nèi)部的敵對者可能直接攻擊你，把話題轉(zhuǎn)向你的性格和風(fēng)格而回避討論你要嘗試實施的變革?；蛘撸愕纳霞墪鼓闫x開你的目標，使你陷入和你的變革努力有關(guān)的大量細節(jié)中。而且，那些暗地傷人者當(dāng)著你的面表示支持你，背地里卻惡語中傷你。
7.追求相互沖突的目標(the pursuit of conflicting goals)。領(lǐng)導(dǎo)者所面對的一個重要挑戰(zhàn)是在許多相互矛盾的目標之間游移。這些兩難情境的核心主題是，既要授予他人自主權(quán)去獨立地行動，又要使他們聯(lián)系于一個共同的目標，或為了這個共同的目標齊心協(xié)力。一些金融界的高級經(jīng)理們鑒別出了一系列這類兩難情境，如下：
領(lǐng)導(dǎo)者所面對的9種兩難情境
- 廣泛授權(quán)還是事必躬親。廣泛分享領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，還是做一個無處不在的魅力型領(lǐng)導(dǎo)？
- 獨立還是依賴。組織的工作單位之間應(yīng)該相互競爭，還是以團隊的模式相互合作？
- 長期還是短期。領(lǐng)導(dǎo)對項目的投資應(yīng)該注重長期回報，還是看重能有即刻結(jié)果和利潤的行為？
- 創(chuàng)造性還是紀律。應(yīng)該鼓勵創(chuàng)造性思維，還是注重嚴守紀律的行為，例如嚴守預(yù)算和時限？
- 信任還是變化。要維持高水平的信任，重要的是領(lǐng)導(dǎo)者不能引入太多的變化，然而變革對于推動組織發(fā)展是必要的。
- 官僚體制還是精簡機構(gòu)。如果領(lǐng)導(dǎo)要去集權(quán)化，就會減少層級，但組織也會有可能失去由大規(guī)模制造和采購而帶來的成本節(jié)約。
- 生產(chǎn)取向還是員工取向。要獲得高生產(chǎn)率，恐怕就要竭力給員工壓力，導(dǎo)致他們的健康和個人生活受到破壞。
- 領(lǐng)導(dǎo)還是管理和技術(shù)能力。人際和愿景技能是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，但和促成有效運作管理和技術(shù)的技能迥然不同。
- 收入增長還是成本控制。組織增長要求自由的開銷，但組織仍必須控制成本。