認為表揚作用大于批評的研究可以追溯到大約一個世紀之前，1925年，伊麗莎白·夏洛克測試了數學課上四年級和六年級學生對各種反饋的不同反應。在這次測驗中，控制組接受表揚，另外一組接受批評，第三組被置之不理。同時，觀察第二天到第五天各個小組完成數學題的數量。
早在第二天，“表揚”組的學生就表現出比“批評”組和“忽視”組學生更高的答題水平，他們解決數學題的數量比平時學習中增加了71％。與此相反，“批評”組只增加了19％，而“忽視”組只增加了5％。
加拿大阿爾伯達省埃得蒙頓市的愛普克公用事業(yè)股份有限公司(EPCOR Generation Inc．)，其經營部主任特雷弗·格拉姆斯工程師這樣評價表揚和批評之間的關系：“我們需要不斷提高生產率，完成越來越多的任務。我們每年完成的工作都比上一年要多。不過按照以往的經驗，看上去我們接受正強化比接受負強化時完成的工作量更大?！?/p>
在格拉姆斯還是阿爾伯達省羅斯代爾市一名年輕的車間主任時，他曾經有過一次非常有意義的經歷：“車間的一名安全負責人跟我有過一次面對面的交談。有一次，在他完成某項額外的工作后，我立刻表揚了他，這些工作不太容易完成，并且他也確實盡心盡力。我走進他所在的車間，頗費周折找到了他，跟他說了謝謝。他非常勇敢，后來直接來到我面前，跟我談了接受表揚這件事。他一直在考慮這件事，并用一句話概括了自己接受表揚的感受：“這就是我待在這里的全部理由?！?/p>
換句話說，這名安全負責人的工作滿足感并不是來源于他的收入——他非常有能力，在任何地方都可以得到類似的薪水。這種滿足感與他的津貼補助也無關——其他公司也可以為他提供相同的醫(yī)療保險。這些都不是他在此工作的原因。是特雷弗這種無意識的正反饋讓他明白：他的上司重視自己獨特的能力和貢獻。同時，他也知道自己在其他公司是得不到這種認可的。
人們希望得到的真心贊譽比你所想象的要多。事實上，他們一周至少需要得到一次表揚。當我們把這個數字告訴那些管理人員時，他們都哄堂大笑，并且說如果員工接受這么多表揚的話一定會變得妄自尊大。
我們的朋友昆塔·斯塔特曾經是一家著名醫(yī)院的院長，現在，已經退休的他是斯塔特咨詢中心的負責人。他開玩笑道，“你是否有過被叫到老板辦公室的經歷？你的第一念頭會不會是：‘啊，又得去了——又是表揚和獎賞。這些沒完沒了的表揚什么時候能結束？它們把我的工作熱情都澆滅了?！薄?/p>
你當然不會這樣想。你的第一念頭是，“我今天又做錯什么了？”
不要擔心。你很難做到過度表揚你的員工。沒有人會因為接受過多的表揚而痛苦不堪，從而不得不到梅約醫(yī)學中心(Mayo Clinic)就診。但是因為缺乏表揚導致熱情不足的情況卻非常容易發(fā)生。
作為一名領導者，牢記這一點是非常重要的：明確、頻繁的表揚并不是生活中溫情脈脈的一面，它是領導才能中必不可少的組成部分，在創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面起著關鍵性作用。并且，就像阿爾伯達省的那名安全負責人所了解的那樣：這也是一件他在其他任何地方都得不到的寶物。