競爭戰(zhàn)略是要保持差異，它意味著企業(yè)精心選擇不同的活動來傳遞獨特的價值。宜家(IKEA)是一家瑞典的家居用品零售商，在全球43個國家的市場上占據(jù)主導(dǎo)地位并在為攻克北美市場作準(zhǔn)備。
除了上面提到的，還有一個宜家成功的因素：物美價廉。宣家出售的家居用品便宜但是并不劣質(zhì)，其價格通常要比競爭對手便宜30％～50％。而且一般的公司都是逐漸提高產(chǎn)品價格，但宜家稱他們在過去的4年里已經(jīng)將總體價格下調(diào)了將近20％。在一件新產(chǎn)品才剛開始孕育的時候，宜家就開始壓低成本，并且在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)都嚴(yán)格執(zhí)行。
宜家一般都會有一種50美分的咖啡杯。在新產(chǎn)品Trofe杯之前，公司推出了產(chǎn)品Bang杯。這種杯子被重新設(shè)計了三次，目的是為了能在托盤上放盡量多的杯子。在一開始，托盤上只能放864只杯子。一次設(shè)計是在杯子上加了一個圈，類似于花盆上的那種，這樣一個托盤上能裝1 280只杯子。還有一次設(shè)計是做了一種矮一些的、帶杯柄的杯子，這樣一個托盤上能塞下2 024只杯子。就這些改變使得運輸費用降低了60％。
最新版的50美分咖啡杯則更實用。這種杯子底部增添了一道V形小槽，防止杯子在洗碗機中沖洗的時候從底部濺起水來。還有一個改進(jìn)設(shè)計就是提高杯子在成形機中的通過速度以及窯爐的最大容量，從而節(jié)省了烘烤過程中的昂貴費用。杯子形狀上的一些簡單設(shè)計一方面極大地降低了生產(chǎn)成本，另一方面則讓買這59美分咖啡杯的顧客得到了更多的價值。
這就是運營與供應(yīng)鏈管理的精髓：在降低產(chǎn)品或服務(wù)成本的同時，給顧客創(chuàng)造更多的價值。