IBM的管理開發(fā)咨詢師羅伯特·G·麥格雷戈(Robert G. MacGregor)指出，IBM已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€市場驅(qū)動型的質(zhì)量公司。這個變化使IBM將注意力放在了利用渾身解數(shù)回應(yīng)顧客的需求上。為了更好地回應(yīng)顧客需求，IBM經(jīng)歷了一個大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組并改變了所有IBM管理者的角色。
在變革中，管理教育集中于以下四個方面。
(1)再次強(qiáng)調(diào)IBM基本信念和價值觀的重要性。人們經(jīng)常引用的約翰·?？怂?John Akers)的一段話是：“IBM的一切都會變化，但基本信念和價值觀不會改變?！?/p>
(2)IBM加強(qiáng)了對領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，繼續(xù)提供從1990年以來引入的一系列培訓(xùn)課程。這些課程包括“轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)”，一門意識層次方面的課程； “繼續(xù)旅行”，一門技能開發(fā)型課程；“領(lǐng)導(dǎo)承諾”，一系列關(guān)于授權(quán)、團(tuán)隊(duì)、冒險和變革管理方面的課程。
(3)加強(qiáng)了綜合業(yè)務(wù)管理方面的培訓(xùn)。要求管理者像管理自己的公司一樣去管理他們負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，并開發(fā)課程來為管理者提供成為總經(jīng)理和企業(yè)家所必須具備的技能。
(4)繼續(xù)強(qiáng)調(diào)人員管理技能。IBM要求管理者能繼續(xù)展示IBM一直以來就具備的很強(qiáng)的人員管理技能。對于這個領(lǐng)域的重視從來就沒有改變過。
公司管理開發(fā)的人員在遍布全世界的IBM管理者的幫助下寫成了一本白皮書——《一線管理者的變化的角色》(The Changing Role of the First–Line Manager)。下面這段話是從書中節(jié)選出來的：
一線管理者將繼續(xù)承擔(dān)起維護(hù)和執(zhí)行我們基礎(chǔ)信念的責(zé)任；在人力資源計劃中承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)，進(jìn)行績效計劃、咨詢和評估；與員工每天溝通遇到的問題并提供支持、指導(dǎo)、輔導(dǎo)和培訓(xùn)。這些責(zé)任并沒有改變。
有所改變的是公司將許多管理特權(quán)下放到最貼近顧客的人身上，因?yàn)槟切┤酥廊绾卧诠芾眍櫩完P(guān)系上做出最好的業(yè)務(wù)決策。管理者必須在控制、溝通和理解業(yè)務(wù)方面與那些并不是管理者的員工共同承擔(dān)其責(zé)任的一部分。
授權(quán)
在今天的IBM，管理者必須激勵和指導(dǎo)員工有效地滿足顧客需求并確保顧客滿意。顧客必須占據(jù)第一的位置，這并不是一種新的提法。惟一新的原則，或者至少不同的原則是，不論個人的職位和工作內(nèi)容如何，讓顧客滿意和高興的責(zé)任現(xiàn)在屬于每一個IBM員工。
為達(dá)到這個目標(biāo)，我們?nèi)∠诉^多的決策層次或不合理的批復(fù)層次，加強(qiáng)了對最貼近顧客的員工的授權(quán)。只有能自由地共享信息時，個人才會擁有制定和執(zhí)行IBM決策所需的知識，每個人都要對他們決策的質(zhì)量負(fù)責(zé)。
在這種情境中，一線管理者更像個教練。管理者不僅僅要籌劃各種比賽，還必須讓員工清晰地了解自己的責(zé)任和權(quán)利，給予他們?nèi)绾稳ジ玫鼗貞?yīng)內(nèi)外部顧客需求的知識，并通過這些向員工授權(quán)。管理者要確保一個自由開放的上下溝通和信息傳達(dá)流程，他們要確保員工經(jīng)過良好訓(xùn)練，受到高度激勵，并能獲得用于做好工作的工具。
前任教育和管理開發(fā)總監(jiān)指出，管理者要激勵個人通過適當(dāng)?shù)拿半U取得工作上的突破。在這個自由開放的管理系統(tǒng)中，管理者和員工必須互相信任，作為伙伴共同努力，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。
管理者應(yīng)與員工共同開發(fā)成文的計劃，以此展示他和他的團(tuán)隊(duì)是如何實(shí)現(xiàn)IBM作為市場驅(qū)動質(zhì)量公司的承諾。
擁有共同的目的、共同的目標(biāo)以及對計劃的承諾，每個員工將能履行他們自己的責(zé)任并對他們的行為負(fù)責(zé)。
團(tuán)隊(duì)合作
在IBM的轉(zhuǎn)型過程中，越來越多的工作是通過團(tuán)隊(duì)來完成的。隨著任務(wù)團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)合作逐漸成為IBM的工作方式，部門、組織和層級關(guān)系這些傳統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)已經(jīng)弱化。在一個市場驅(qū)動質(zhì)量組織中，工作是依靠創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)來完成的。在這樣的團(tuán)隊(duì)中，通過協(xié)作所產(chǎn)生的效果將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過個人成果的簡單相加。
強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)并不意味著IBM已不再承認(rèn)個人成就。IBM將繼續(xù)鼓勵個人最好地發(fā)揮他們的能力。但是，只有團(tuán)隊(duì)成功了，所有的團(tuán)隊(duì)成員才會成功；只有所有團(tuán)隊(duì)成員都取得了個人的成功，團(tuán)隊(duì)才會成功。團(tuán)隊(duì)合作中需要信任。
管理團(tuán)隊(duì)
在管理團(tuán)隊(duì)上一線管理者的角色是什么？在一個特定的項(xiàng)目中，管理者管理的下屬中可能有人在超越管理者所在組織的責(zé)任之外的領(lǐng)域工作，并面臨著新的挑戰(zhàn)。因此，管理者必須建設(shè)和培育一個鼓勵自由溝通的氛圍——形成一種讓思想和觀點(diǎn)自由流動的流程。
為確保團(tuán)隊(duì)合作順利地進(jìn)行，管理者要尋求一種方法來激勵團(tuán)隊(duì)成員形成共同目標(biāo)，而且不應(yīng)該在過程中進(jìn)行不必要的干預(yù)。當(dāng)需要管理者參與的時候，管理者要以提供想法、資源和其他幫助的方式來參與。最后，為確保實(shí)現(xiàn)積極的業(yè)務(wù)成果，管理者要評估團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)品并給予反饋。
管理者在管理團(tuán)隊(duì)和作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者二者之間的責(zé)任是不同的。在管理團(tuán)隊(duì)時，管理者要承擔(dān)所有的與下屬管理相關(guān)的責(zé)任。我們已經(jīng)采用了強(qiáng)調(diào)自發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐政策，并且將持續(xù)地這樣做。
管理變革
在今天的環(huán)境中，一線管理者管理變革的角色比以往更加關(guān)鍵。IBM要想取得全球范圍內(nèi)的成功，就要持續(xù)變革，這一點(diǎn)毋庸置疑。一線管理者要創(chuàng)造一個良好的氛圍，讓他們的員工理解變革的原因并愿意參與變革過程。這其中還有一個并存的要求，即需要決定什么應(yīng)保持不變。例如，每個管理者必須堅持對IBM原則、價值觀和信念的承諾，同時，又要顯示出愿意接受變化的意愿。