作者簡(jiǎn)介
萊格·李文斯 (生于1907年)，英國(guó)學(xué)者，也曾以運(yùn)動(dòng)員身份參加過(guò)奧運(yùn)會(huì)。
李文斯是一個(gè)胸懷使命的人。雖然沒有人贊頌、宣傳他，這位行動(dòng)學(xué)習(xí)的提出和倡導(dǎo)者在他80歲高齡時(shí)，仍然具有年輕人都無(wú)法比擬的熱情?！皼]有受到所謂專家嘲諷的思想是沒有價(jià)值的。我講了60年行動(dòng)學(xué)習(xí)了。但這個(gè)理論的實(shí)踐者才是你們應(yīng)該問(wèn)詢的合適對(duì)象，而我不是。”他如是說(shuō)。
在全球各個(gè)角落，人們對(duì)李文斯的理論產(chǎn)生了極高的熱情。美國(guó)五角大樓就是一個(gè)倡導(dǎo)者；ANG已經(jīng)實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)；奧地利、瑞典等國(guó)家也都進(jìn)行過(guò)征詢。但在李文斯自己的祖國(guó)，卻沒有多大的反應(yīng)。
文化是造成李文斯理論在英國(guó)沒有引起反響主要原因。英國(guó)沒有像其他國(guó)家將行動(dòng)學(xué)習(xí)看作是一種動(dòng)態(tài)、常識(shí)性的前進(jìn)方法，卻好像對(duì)這種思想和含義感到特別不舒服。有關(guān)行動(dòng)學(xué)習(xí)的表述，從理論上講，看起來(lái)很簡(jiǎn)單。它所關(guān)注的是通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習(xí)，李文斯用一個(gè)簡(jiǎn)單的方程式L=P+Q描述了該過(guò)程。學(xué)習(xí)是通過(guò)綜合了程序化知識(shí)(programmed knowledge) (P)和提出有見解的問(wèn)題(insightful questions) (Q)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。“行動(dòng)學(xué)習(xí)的核心是通過(guò)盡力觀察實(shí)際發(fā)生了什么，后續(xù)會(huì)發(fā)生什么，并跟蹤原因，使自己獲得知識(shí)?！?/p>
程序化知識(shí)是片面的、有限的；而提出問(wèn)題的能力則展開了事物的其他層面，并且是自由的，不受限的。李文斯認(rèn)為，現(xiàn)代教育機(jī)構(gòu)只拘泥于教授人們程序性知識(shí)，而沒有鼓勵(lì)學(xué)生提出問(wèn)題和擴(kuò)展思維。
諸如小團(tuán)隊(duì)之類的架構(gòu)才能有效結(jié)合這兩種因素。李文斯在書中寫道： “在所有層次、不同文化氛圍，為了所有目標(biāo)，這種有關(guān)人的發(fā)展方法的核心思想就是這樣一種情形，一小群身處困境的人，通過(guò)談?wù)撌『椭v述勝利，從而進(jìn)行自我學(xué)習(xí)、并從別人身上學(xué)習(xí)?！?/p>
行動(dòng)學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)的培養(yǎng)管理者的方法是相背的。事實(shí)上，李文斯所受到的輕視主要源于他對(duì)于商學(xué)院的態(tài)度：“商學(xué)院中到處都是這樣的人，他們極力用一些膚淺的知識(shí)來(lái)掩蓋他們的無(wú)知。與其遮掩我們的無(wú)知，不如大大方方地交流。”“自我欺騙的空談”，這是李文斯對(duì)案例教學(xué)這種奠定商學(xué)院基石的做法所做的極賦個(gè)人色彩的評(píng)述。
新近成立的李文斯行動(dòng)學(xué)習(xí)和研究中心主任大衛(wèi)·伯塞姆(David Botham )說(shuō)：“我們總是去解決同樣的問(wèn)題，因?yàn)槲覀兛倹]有從中學(xué)到東西。我們總是讓咨詢專家們來(lái)提供解決辦法或是將管理者送入學(xué)堂。在那里，他們被教授許多東西，但真正學(xué)到的東西卻很少?！?/p>
盡管行動(dòng)學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)教育學(xué)習(xí)迥然不同，但它還是有其悠久的淵源。李文斯認(rèn)為自己的文章和講演受佛教、基督教等眾多思想的影響很深。他說(shuō)自己在泰坦尼克號(hào)沉沒時(shí)，就開始涉及行動(dòng)學(xué)習(xí)了，而當(dāng)時(shí)他還只有5歲大小。李文斯的父親作為一位海軍建筑師，當(dāng)時(shí)參與了這起海難的調(diào)查。“在一年后父親告訴我，這次調(diào)查證明了我們應(yīng)該讓別人明白聰明和智慧的區(qū)別。而教育系統(tǒng)卻始終都在鼓勵(lì)聰明?！?/p>
20世紀(jì)20年代，李文斯在劍橋大學(xué)Cavendish實(shí)驗(yàn)室與五位諾貝爾獎(jiǎng)獲得者共事的時(shí)候，確定了他的終生為之奮斗的研究方向，也是從那時(shí)起開始取得研究成果。在探尋如何分裂原子的問(wèn)題上，這些杰出的科學(xué)家們都傾向于從各自的領(lǐng)域去探求方法。物理學(xué)家盧瑟福公爵(Rutherford)為了消除這種僵局，決定研究小組每周開一次會(huì)，討論遇到的困難并提出新的問(wèn)題。李文斯說(shuō)：“盡管他們都獲得過(guò)諾貝爾獎(jiǎng)，但是他們都愿意了解事物在其他方面的進(jìn)展，同時(shí)也積極地提出問(wèn)題?！?/p>
最偉大的思想家都能夠這么謙卑并分享工作實(shí)踐中所獲得的知識(shí)，為什么其他人不能呢？戰(zhàn)后，李文斯成為國(guó)家煤炭委員會(huì)的教育和培訓(xùn)主任，并開始將自己的想法付諸行動(dòng)。他提出，煤礦經(jīng)理和礦工需要明白他們面對(duì)的問(wèn)題并找出解決的辦法?！叭绻t(yī)生能夠聽從護(hù)土的建議，病人通常能夠康復(fù)得更快；礦山工程師若能夠更注意自己的工人而不是機(jī)械的話，工作將會(huì)更有效率。在運(yùn)動(dòng)和原子研究領(lǐng)域，管理者學(xué)習(xí)的途徑既不是教科書，也不是研討會(huì)，而是隨時(shí)交換工作的進(jìn)展情況。”
李文斯以他特有的直率宣布： “成功人士的根本力量不是來(lái)自于團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人的偉大才智，而是來(lái)自于全體人員能力的集合。”李文斯花了整整兩年時(shí)間在井下觀察煤礦工人所遇到的實(shí)際問(wèn)題。這更加堅(jiān)定了他的學(xué)習(xí)來(lái)自于“困境中的同志” (在90年代，納爾遜·曼德拉(Nelson Mandela)稱之為“基層的互相協(xié)作”)。由于在工作面中采用了李文斯的方法，結(jié)果增產(chǎn)30％。
在煤炭委員會(huì)，李文斯與《小即是美》(Small is Beautiful)的作者舒馬赫(E．F．Schumacher)共事。然而舒馬赫的觀點(diǎn)卻與他的截然相反：“在小團(tuán)體內(nèi)的工作，你必須試圖去弄懂每一個(gè)人的問(wèn)題，并且發(fā)展一種對(duì)于其他人的職責(zé)感?！弊罱K，李文斯的方法沒有被管理層接受，于是，他黯然離開了委員會(huì)。
20世紀(jì)60年代，李文斯開始了他顯赫的學(xué)術(shù)生涯。他作為英國(guó)的第一位工業(yè)管理教授，在曼徹斯特大學(xué)授課，他參加了討論城市中馬上要建立的商學(xué)院的實(shí)質(zhì)是什么。再一次，行動(dòng)學(xué)習(xí)又受到世俗的重壓，李文斯離開英國(guó)，到比利時(shí)領(lǐng)導(dǎo)工業(yè)基礎(chǔ)大學(xué)進(jìn)行的一個(gè)研究項(xiàng)目。該項(xiàng)目是由該國(guó)最成功的商人和五所大學(xué)資助的。
在比利時(shí)，人們對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)有著極其熱烈的反應(yīng)。李文斯有了更廣闊的天地?！皩⒉剪斎麪栠x作共同體市場(chǎng)的首都多少出乎人意料。他們認(rèn)為，如果自己成為歐洲的管理中心，他們就必須發(fā)展國(guó)際間的理解?！辈煌M織間的高級(jí)經(jīng)理被交換著解決各自的問(wèn)題。李文斯說(shuō)：“我在那里并沒有教授任何人、任何東西。我們只是使每個(gè)人之間能夠暢談，提出問(wèn)題。來(lái)自航空公司與化學(xué)公司的人相互交談。他們分享著各自的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)?！北壤麜r(shí)的經(jīng)濟(jì)在沒有引起外界的任何注意的情況下獲得了極大的復(fù)興。20世紀(jì)70年代，比利時(shí)的工業(yè)產(chǎn)值增長(zhǎng)了102％，而同期英國(guó)只有28％。
然而，李文斯這次的成功還是沒有引起海峽對(duì)岸的注意。當(dāng)他的著作《行動(dòng)學(xué)習(xí)》出版后，竟無(wú)人間津，他只好回購(gòu)了大部分冊(cè)數(shù)。原因很簡(jiǎn)單，行動(dòng)學(xué)習(xí)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因而他們無(wú)法專注于它。如果學(xué)習(xí)就是質(zhì)問(wèn)，那么，經(jīng)理們的那種因?yàn)樽约旱牡匚欢X得比別人多的假設(shè)就不能成立了。當(dāng)世界都習(xí)慣于從上而下的結(jié)構(gòu)，李文斯卻從下向上看待問(wèn)題，并且還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新大陸。
李文斯的思想在印度比哈爾、尼日利亞鄉(xiāng)鎮(zhèn)、倫敦的醫(yī)院，以及其他許多環(huán)境和組織中被采用。行動(dòng)學(xué)習(xí)廣泛的范疇和李文斯電閃雷鳴般的思想都使得行動(dòng)學(xué)習(xí)不能一蹴而就，而需要人們思想發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。索福德(Salford)的行動(dòng)學(xué)習(xí)中心的大衛(wèi)·伯塞姆曾說(shuō)： “人們總是在陌生的環(huán)境中面對(duì)陌生的問(wèn)題。處理陌生的問(wèn)題相對(duì)容易一些，而人們?cè)谀吧沫h(huán)境中通常會(huì)感到很痛苦。”他對(duì)人們常常用行動(dòng)學(xué)習(xí)來(lái)衡量培訓(xùn)結(jié)果提出了部分懷疑——“人們總是用批評(píng)來(lái)衡量和評(píng)價(jià)行動(dòng)學(xué)習(xí)，事實(shí)上，行動(dòng)學(xué)習(xí)應(yīng)由自己的實(shí)際來(lái)評(píng)價(jià)。”
在英國(guó)，溫斯托克勛爵(Weinstock)和彼得·帕克(Peterparker)支持這個(gè)論調(diào)。在其他地方，通用電氣的杰克?威爾奇對(duì)某種形式的行動(dòng)學(xué)習(xí)頗有熱情。通用電氣使用行動(dòng)小組去解決特定的問(wèn)題。
當(dāng)今的許多時(shí)髦管理思想，譬如團(tuán)隊(duì)合作、企業(yè)再造和學(xué)習(xí)性組織等，也都包含著某種行動(dòng)學(xué)習(xí)的因素。李文斯的理論雖然鼓舞人心，但還不能使人完全信服。 ‘我們現(xiàn)在所需要的，可不是救世主或是大師，而是像行動(dòng)學(xué)習(xí)這樣的東西。無(wú)論他們擁有怎樣的文化，只要在一起工作，一起去了解和克服局部發(fā)生的困難。我并不是說(shuō)這是最終的解決之道，因?yàn)槿魏问虑槎紱]有最終的解決之道?！?/p>