在我們進行研究的所有對CEO實行有效績效考核的董事會中，董事會成員均有機會對提議的績效考核方法進行討論并且常常參與過程的設計。最起碼選擇一項特殊的形式之前，對可能性的范圍進行討論和取得董事會成員的反映意見也是重要的。董事們對過程和作為設計人分享某些觀念的好感覺有助于董事會把這種設計型式轉(zhuǎn)換為正式的操作規(guī)程。為了確保董事會參與過程，在有效評價工作中一般采取3個步驟：(1)在財務年度的開始確立評價目標；(2)進行中期業(yè)績審查；(3)年度對最終結(jié)果進行考核。
確立目標
在公司財務年度的開始設定目標時，需要CEO及其直接下屬同董事會一起工作，制定出年度戰(zhàn)略計劃。他們在一起為來年確立關(guān)鍵的短期和長期目標。在此之前，CEO應該起草一個初稿，初步設定目標的質(zhì)量和數(shù)量，分發(fā)給直接下屬，征求他們的意見。這是CEO的下級應該具有的幾個影響公司年度目標制訂的機會之一。在現(xiàn)實情況中，這已經(jīng)應該是一個相互的過程，正如有些CEO本身的目標也來自于直接下屬的運作計劃。這也是在組織中一個對關(guān)鍵目標明確分配責任的機會。例如，在這一階段，高級管理層應該熟悉他們應該對CEO的哪些業(yè)績目標承擔責任。這樣，考核過程確保了最高層設定的目標與組織進一步化分的運作目標和戰(zhàn)術(shù)目標相一致。一旦這些目標被確定，CEO就能把它們“轉(zhuǎn)化”為個人業(yè)績目標，規(guī)定其工作進展將對照每一項進行衡量。這些目標應包括通常的財務和預算目標以及戰(zhàn)略和個人發(fā)展目標，CEO和董事會還應設定與競爭對手業(yè)績相比較的業(yè)績目標。
在一些對CEO的績效考核中，我們發(fā)現(xiàn)的一個問題是它們在很大的程度上依賴于標準的財務業(yè)績衡量，而對其他方面的衡量考慮則很有限。需要把業(yè)績衡量的數(shù)量和質(zhì)量結(jié)合起來以及把財務衡量和其他衡量結(jié)合起來。在很多方面，對財務的衡量標準最直觀，最易跟蹤。但它并不總是最重要的。一位CEO對這點說得很明白：“[從某種程度上說]，數(shù)字是最不重要的……因為所有的董事都知道數(shù)字。真見鬼，我們知道我們做得好不好。我們經(jīng)歷了了不起的一年，我們的股票始終處在高位上。所以，董事們知道這些數(shù)字……其他的[應該成為有效考核一部分的]討論：對戰(zhàn)略、實現(xiàn)前景的能力、全球計劃的理解又如何呢？”
一旦目標被設定，接下來就向董事會委員會做陳述——一般是薪酬委員會或董事會治理委員會。理想情況下，董事會委員會全部由外部董事組成。實質(zhì)上，這一陳述是董事會全體成員審查之前的“預覽”。它為委員會成員提供了一次考核的機會，若有可能，對CEO的目標作修訂。此時也是確定達到目標后的財務上獎勵的時候。在這種場合，CEO和外部董事之間在感覺上形成的鴻溝應該表面化并且得到解決。這是一個關(guān)鍵的階段，而且委員會成員必須和CEO共同工作以確保目標的現(xiàn)實性但又不失挑戰(zhàn)意義。如果董事們僅僅在提呈給他們的報告上敲橡皮圖章，那么他們就使所有已經(jīng)存在的良好愿望失去意義。當CEO和委員會成員就總體目標達成最后協(xié)議時，具體目標就能呈現(xiàn)給全體董事會成員做迸一步討論并做最后的批準。
董事會和公司高級管理層同時介入CEO的業(yè)績目標設定，至少能取得兩個成果：第一，如前所述，它能使考核成為全公司管理層致力于明確和定義清晰的目標的強有力工具；第二，組織在為CEO和公司設定的業(yè)績標準中達到嚴密的程度。確立的目標是經(jīng)過深思熟慮的綜合的目標設定過程的產(chǎn)物。
中期業(yè)績審查
考核過程的下一步是進行一次中期審查(或者是幾次定期審查)。其目的是考核CEO在達到其目標的過程中正在進行的工作。對董事會而言，這是一次考核CEO在哪些領(lǐng)域符合或超過協(xié)定的目標，而在哪些領(lǐng)域還存在問題的機會。它還鼓勵董事們在重大問題形成之前采取行動并確保行動的針對性。這類審查特別重要——可能需要每季度進行一次——這是對那些產(chǎn)品和市場條件變化很迅速的公司而言的。例如，如果CEO對目標中之一已達到特定的里程碑，他就能在下次董事會上突出這一成就。同時，往往可以在早期發(fā)現(xiàn)問題。我們研究過的一些董事會省略了中期審查或其他審查，而只進行一次正式的審查。我們感到缺少這類審查就削弱了考核過程的基礎(chǔ)。如果要使這一過程與公司的商務目標保持一致而且在年終時避免被問題搞得措手不及，那么在進展過程中某些形式的檢查是絕對必要的。
最終結(jié)果考核
對CEO進行最終考核是在財務年度的年末，這時，CEO的實際業(yè)績對照目標和薪酬量情況已經(jīng)確定。這一步常常從CEO對自己一年來已有業(yè)績進行考核的書面自我考核開始。在一些公司中，這最后一步和下一年的目標設定過程結(jié)合在一起。例如，在凡頓·哈德森公司，這是最頻繁地被援引為公司治理方面典范的公司之一，CEO對過去一年業(yè)績的自我考核和他在今后一年的目標均在公司3月份會議上提呈給董事會的執(zhí)行委員會。
一種有效的設計形式是CEO對照目標準備一份有關(guān)去年業(yè)績的自我考核和一套有關(guān)未來目標的書面材料。這些在所有的董事會成員中傳閱，然后由他們向治理委員會主席提交個人的書面意見。委員會總結(jié)一份有關(guān)董事們反饋的書面意見，并且提供一份給CEO進行審閱。幾星期后，治理委員會和CEO會面，一起審查下一年的目標，提供反饋意見，并且提出修改建議。就在第二天早晨，舉行全體董事會會議，CEO交上他的計劃并且進行一般性討論。雖然他論述去年的業(yè)績，但是會議的大部分時間還是放在來年的目標上。然后，到了月底，董事會必須另外再提出反饋意見或變革建議。
在下一個月，董事會舉行一次注重于前一年成果的一般性會議，而且由董事們簽署來年的計劃。由于高層管理設定的目標建立在去年的基礎(chǔ)上，所以把對去年的考核和未來的目標設定結(jié)合起來是有意義的。它也是一個提高時間效率的過程。同時，董事會把這些活動的每一項區(qū)別開來也很重要。如果太注重于它們的“結(jié)合”，則存在著在一次董事會會議上，某一項受到關(guān)注的程度不相稱的情況。就理想情況而言，在最后的業(yè)績審查階段，董事會成員會收到一張簡短的調(diào)查表，對照關(guān)鍵目標對CEO的業(yè)績進行考核。我們發(fā)現(xiàn)在應用的績效考核表格中有大量的、各種各樣的內(nèi)容：有些利用沒有固定答案的問題，有的采用評分制，還有一些把這兩者結(jié)合起來。我們推薦結(jié)合的方法。評分制便于在一定時間段內(nèi)在董事會成員的考核中進行比較，而且，它們顯然突出了董事們觀點之間的很大不同。沒有固定答案的問題提供了一種靈活性，能考慮到固定評分和目標忽略的其他因素。為了確?？己诉^程的機密性，董事們可以把他們的考核委托給一個信托公司，如董事會的咨詢組織或法律顧問。由他們編制和總結(jié)所有的意見并提供一般性反饋，使董事個人保留匿名狀態(tài)。然后報告提呈給薪酬委員會或治理委員會，讓他們和CEO一起審閱。
在很多公司中，績效考核一直是非正式的，僅僅由董事之間進行口頭反饋。然而，這種情況越來越趨向于書面反饋。例如，在1996年度光輝國際咨詢公司的調(diào)研中，只有28.3％的應答者對CEO提供正式的書面反饋。到了1999年之前，這數(shù)字已攀升到42％。我們對1999年度光輝國際咨詢公司的數(shù)據(jù)分析表明，當董事們給予CEO書面反饋以及口頭反饋時，董事們認為考核過程更有效。
例如，對CEO有書面反饋的董事會對CEO考核的評分比沒有書面反饋的在有效性方面平均高出10％。把思想記錄在紙上的這一做法增強了CEO業(yè)績反映的透明度及更深刻的反思。它也可以為CEO提供反饋信息以供他們在會后進行審核。最后，書面績效考核能確保每一個董事的意見都被傾聽?？陬^反饋在書面反饋之后很有用，它在全體董事會會議期間或者是一對一地進行或在CEO的小組會議上進行。
接下來一步是董事會薪酬委員會根據(jù)CEO的自我考核和有關(guān)外部信息進行推薦。在這之后，應該舉行一次全部由外部董事參加的會議，討論對CEO的考核結(jié)果和批準最后的薪酬福利。有效的考核過程能夠而且應該和薪酬有直接的聯(lián)系。例如，在考核的一開始，薪酬委員會給CEO在這一年的目標考核等級，并且根據(jù)輕重緩急，考核每一項目標對整體業(yè)績所占的比重。把這些加在一起進行平均就產(chǎn)生單一的數(shù)字等級。這一數(shù)字和確定首席執(zhí)行官這一年收入的薪酬等級相聯(lián)系。